折戟沉沙惠而浦

　　——跨国家电企业悲情中国之三

　　叶秉喜 庞亚辉

　　惠而浦是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强公司，成立至今已经有100多年历史，14％的全球家电产品市场占有率令其多年位居世界家电业 的前列。然而，从1990年代中期进入中国市场以来，惠而浦却折戟沉沙，屡战屡败：1994年惠而浦在上海建立了合资工厂，与当时的水仙合资生产洗衣机。1995年又与北京的雪花合资生产冰箱。苦心经营几年后，于1997年不堪忍受亏损之苦，采取了“刮骨疗毒”的策略——撤退。随之，惠而浦与广东蚬华公司合资的惠而浦蚬华微波炉和其在深圳与蓝波合资的惠而浦空调最后也都分道扬镳。

　　水土不服是惠而浦主要败因

　　一年多前，原惠而浦中国区总裁施承德曾对中外媒体说“打盹的惠而浦”醒了。然而一年多过去了，依然不温不火，结合惠而浦前期在中国市场所栽的跟头，有必要剖析其所采取的中国战略的成败的深层次原因。

　　第一，品牌意识薄弱。1994年至1996年，当惠而浦进入中国时，中国的家电市场已经充斥着日本品牌。缺乏大规模的品牌推广是惠而浦与美泰克在中国几经挫折的重要原因，同时与合资对象合作时虽然拥有控股权却没有主推自有品牌。当它们的产品在中国大量上市时，又适逢中国本土品牌依靠降价狂潮大规模崛起，用于品牌推广的费用门槛急剧加高，失去了推广品牌的最佳时机。惠而浦家电品牌形象实际上已经远远被日本和韩国企业甩在了后面。

　　第二，投资风险意识不强。惠而浦就如同美国人一样，大大咧咧，全然没有日资家电企业的精明。惠而浦对于合资伙伴非常“钟情”，投入很大，选择的伙伴却很少，缺少分散风险意识。惠而浦在中国的投入前前后后将近5亿美元（折合40亿元人民币），基本上都给了上海水仙和北京雪花。这么大的投资集中在这两家企业身上，其风险系数可想而知。

　　第三，产品策略失误。惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的精巧迥然不同。换句话说，美资家电企业并没有把产品做“土”。面对中国家电概念炒作这一大特色，惠而浦一是搞不懂二是无暇应付。惠而浦与雪花冰箱的合作时期错误估计了中国消费者对无氟冰箱的需求空间，导致自己本来拥有的先进机型没有及时进入中国市场，而巨资打造的世界先进生产线竟然在长达18个月的开发投产过程中贻误了抢占市场的时机，“中国功夫”的欠缺是惠而浦在中国市场走败的一个重要原因。

　　第四，投资和管理策略的欠缺。惠而浦的合资本意是选择在投资国具有一定优势的企业进行合资以占领中国市场，从而从容地培植自己的市场优势。投资时，惠而浦主要强调由美方控股，惠而浦和水仙的合资，惠而浦掌握着80％的股权。合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部由美方掌管。经营策略上，惠而浦索性避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于被水仙掣肘。结果适得其反，急于建设自己的销售网络导致公司的管理成本直线上升，超过了企业最大承受能力。惠而浦采用规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作。但由于中国的市场经济的特殊性，使得所引进的团队往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚，从而产生了许多无效和错位的经营策略。

　　惠而浦中国转型猜想

　　据说，惠而浦中国公司目前正和国内一些企业在谈并购与重组事宜。从惠而浦的战略意图可以看出，惠而浦将把中国作为其全球采购中心和生产基地。从全球来看，惠而浦家电在全球共有17个品类的家电产品，而自与北京雪花分手后，其在中国目前仅仅拥有洗衣机和微波炉两种产品，显然不足以支撑其市场的运作效率。因此，惠而浦必将把更多的产品类别导入中国。冰箱、空调将是未来惠而浦在中国的投资与生产的重要领域。

　　正如《哈佛商业评论》1998年指出的那样，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，那些业务模式能够有效满足需求，哪些商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能增加跨国公司对当地的了解等问题。这些无疑对于惠而浦的未来战略也是适用的。

　　“我们将在中国已经建立的两个技术中心的辅助下，带给中国消费者更多的新技术和新产品”、“在中国家电市场如今的情况下，核心技术的应用是最重要的，而作为全球家电最大的制造商，我们在这里拥有很好的优势。在这个基础上，我们将加大力量投入到技术的研发当中去，最大可能地满足消费者的需求”，这是惠而浦新任中国区总裁上任后所说的中国新战略。

　　作为一个市场挑战者，惠而浦未来的战略是向消费者提供更多的竞争对手所不能提供的服务。实际上，惠而浦在中国市场第一家推出具有加热功能的波轮洗衣机正是如此。

　　长期以来，国内的家电企业更多集中于营销的策略上和成本的优势上，而忽略了更高端的竞争战略，以及竞争优势中的差异化竞争策略和聚焦策略。在家电行业竞争日益激烈的形势下，获取企业的持久竞争优势是最重要的。惠而浦的品牌在中国市场上具有比较劣势，营销手段和概念炒作自然是“强龙压不过地头蛇”，但是只要惠而浦认准了自己真正的竞争优势，未来应该还是值得期待的。

　　惠而浦必须认识到它未来的竞争战略：第一，要将惠而浦在中国的生产纳入到全球生产体系中。第二，对于未来进入的领域和现有的领域必须采取不同的竞争策略，给予重新定位。

　　西门子家电是众多跨国公司进入中国市场做得比较成功的。该公司强调这样两点，一是持久的信念；二是把其在中国的生产纳入到全球的生产体系之中。实际上，当初西门子家电在中国与滁州扬子电冰箱厂的合作经历与惠而浦有相当的类似。正是因为西门子和扬子的合资陷入了困境，才使得西门子拿出勇气与魄力，更新生产线，加大新产品和新技术的研发，揣摩消费者的需求，把西门子的产品生产纳入其全球体系中，形成统一的质量标准，才获得了今天的成果。惠而浦与雪花的合作，其生产并没有真正纳入惠而浦的全球生产体系之中，最终才导致了惠而浦败在了最基本的产品之上。

　　依据笔者的推断，惠而浦未来在中国市场的产品线将以洗衣机、微波炉、冰箱、空调为主，而这四种产品根据目前和未来的竞争态势分析将是这样的：微波炉、空调将以成本优势战略为主，而洗衣机与冰箱将以歧异性的竞争战略为主。未来微波炉、空调获取的是比较竞争优势，这种比较优势是一种很短暂的优势，而对于惠而浦来说，通过在中国市场的低成本的生产，可以在很大程度上拉动在国际市场上对这两种产品的较快增长，因为惠而浦的这些产品在发达市场上基本没有成本优势。而在国内市场由于微波炉与空调市场的激烈竞争，加之这两种产品又属于技术含量较低的产品，因此在中国市场的竞争劣势是非常明显的，所以这两类产品在中国国内市场不能给惠而浦带来更丰厚的利润。而在洗衣机与冰箱行业，由于惠而浦自身所具有的产品差异化与技术的独特优势，加上目前国内电冰箱市场已经从无序迈向有序，从不成熟迈向成熟，所以在这个时候，惠而浦的差异化竞争将是其在中国市场持继获利的根本优势所在。

　　企业持续发展来自于持续竞争优势，即基于核心竞争力的战略扩张。当惠而浦在中国市场上逐渐站稳脚跟之后，可以考虑基于核心产品的适当扩张与并购，以扩充全球市场所需。