惠普的危险游戏

　　本报记者 曹增光

　　惠普的广告攻势给人一种财大气粗的感觉，从4．5亿美元的形象广告来看，惠普试图塑造一个ＩＴ服务行业领袖的形象；而刚刚宣布3亿美元引爆的产品广告，又显示出它对硬件市场的雄心不减。

　　惠普的硬件的确给人留下了深刻的印象。

　　有评论人士提醒，惠普在战略上越来越倾向于推销低价格的硬件产品，并拓宽产品线，试图在兜售硬件产品上挤出利润，但这种策略早在ＩＢＭ由硬至软的转变中证明是错误的。在全球ＩＴ企业纷纷弃硬从软，向生态链的高端延伸时，惠普的“逆向进化理论”有点令人费解。

　　惠普的“拼图”服务

　　今年初，惠普在全球抛出4．5亿美元的形象广告费用，并试图加深“惠普科技帮助客户达到目标”的印象，用“ＩＴ服务”来吸引行业客户在高端解决方案、外包、咨询服务上的订单。然而，惠普服务的含金量有多少？顺便搭售的硬件产品又占其多大比重？

　　有对惠普服务比较了解的人士透露，惠普在ＩＴ服务领域主要针对的竞争对手是ＩＢＭ，采取了笼络不满ＩＢＭ的竞争对手的连横战术，并结成一个利益共存体，这就是惠普一直倡导的开放性联盟。而惠普的目的也很简单，能借机销售服务器、存储产品、商用机等硬件产品就行。

　　有人甚至认为惠普在软件服务领域几乎没有任何优势。去年惠普与康柏合并后，由于严重亏损，新惠普关闭了半年前以4．7亿美元购入的软件事业部门Ｂｌｕｅｓｔｏｎｅ，作为结构上的弥补，以前的对手ＢＥＡ Ｓｙｓｔｅｍｓ软件公司变成了惠普的盟友。

　　在管理咨询领域，惠普曾经信誓旦旦欲以180亿美元的超高价格收购普华永道，补齐自身在咨询外包行业的短板，但最终的结果却是ＩＢＭ以10亿的价格将普华永道的咨询部门招致麾下，惠普落败后只有依赖于其对手埃森哲的援助，特别是在数据库领域，惠普与Ｏｒａｃｌｅ合作也是与利益挂钩的捆绑销售模式。

　　ＩＢＭ的人在接受媒体采访时表示，在ＩＴ服务抢单时我们很少看到惠普的身影，接触更多的是惠普在硬件产品上的冲撞。而冲在前面的往往是惠普的盟军，比如ＢＥＡ、Ｏｒａｃｌｅ、埃森哲，惠普也就跟在后面搭售一系列的硬件产品。而在中国惠普也成立了“金手指联盟”，“团结”了一批象东软、任我行这样的软件厂商。

　　一位曾经在ＩＢＭ和惠普工作过的市场人员这样描述两家企业在ＩＴ服务上的差异：ＩＢＭ就如同战国时期强大的秦国，软件、硬件、咨询都名列前茅，能提供一揽子整体解决方案，而惠普更象连横起来的赵国、齐国或楚国，在抢单上统一以惠普形象出击，但拿下后却要分摊利润给“诸侯国”。在提供的解决方案中惠普玩的是拼图游戏。

　　这也是惠普在ＩＴ服务上利润要远远小于ＩＢＭ的原因，另外，这种基于一时利益的联盟也很容易因为利益关系而解散，一直与惠普服务结盟的任我行软件北方区业务总监冷宇说，与惠普合作，虽然我们没有对最终销售结果进行统计，但是从感性的判断来说，我们至少多了一圈市场炒作的机会，提升了品牌拉力，也占用了ＨＰ一些资源，例如它的渠道和用户。

　　此外，虽然惠普服务在4．5亿美金开路下，拿下了爱立信、宝洁几十亿的两个大单，但分析家普遍认为，惠普的出价太低。因此，对惠普的扩张，现在还不能抱太乐观的态度，在服务上靠低价格争单的方式很难支持持久的发展，特别是在ＩＴ服务领域。

　　硬件越来越薄的利润能否养得活大动作下的巨人惠普？

　　近日，惠普一口气又发布了158种数字设备，并准备斥资3亿美元为新的数字化消费产品促销，借以重返家庭消费电子市场，但这一举动遭到了分析家的一致批评，数字化战略是2000年三星、ＳＯＮＹ等消费电子巨头玩过的把戏，惠普此次大规模扩充产品线胜算的几率能有几成？

　　有业内人士表示，惠普的全线出击，必然导致战线拉长。对惠普而言，主动出击虽然可能是一个必然的选择，但不能保证在惠普越拉越长的产品线上每个链条都能稳操胜券。因为过度扩张而陨落的明星在ＩＴ业内比比皆是。

　　在重返中国ＰＣ和网络产品市场后，惠普开始挥舞起价格战这张牌，在ＰＣ产品上与ＡＭＤ的合作也昭示出惠普欲以低价格重夺市场的决心，但与戴尔的成本优势相比，惠普好象也不占赢面。

　　也有分析家认为，惠普回归硬件产品寻找新的机会也是被迫无奈，在微软、ＩＢＭ通过收购扩张不断夯实软件领域的地位时，惠普已经剥离或放弃了软件上的产品，虽然硬件销售中的边际利润不可与软件服务同日而语，但除此外没更好的选择。

　　惠普的市场判断也有值得推敲之处。

　　在近期由微软主导的“平板电脑”和英特尔狂刮起的“迅弛”笔记本风暴中，惠普过早的加入了微软的阵营，从目前看，平板电脑全球销售不过几万台，而“迅弛”笔记本则遍地开花、销量大增。

　　惠普正在用7．5亿美元为自己重建信心，构筑新的硬件产品链。但单纯靠卖硬件微薄的利润，7．5亿美元的现金何时能收回来也是个问号。在ＩＴ企业竞相“软化”的同时，惠普向硬件倾斜的“逆向进化理论”显然是个大赌注。