冷思考海外并购

　　时隔近一年，李东生对他那次颇为引人关注的海外收购已经很冷静了。他现在更多思考的是对整个并购项目进行更好的整合。

　　在每个成功的跨国并购案例背后，我们都可以看到中国企业家坚强而又执著的身影。

　　在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后，TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李 东生成为了德国著名经济管理杂志《impulse》2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是：“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。”

　　时隔半年，李东生对他那次颇为引人关注的海外收购已经很冷静了。“施耐德的项目刚刚开始，对一个并购项目进行整合，重新按照发展规划实施，直至看到效果，一般来讲要12-18个月的时间。所以我们对施耐德项目的整个规划也是按照这样一个时间安排的，现在只能说这个规划正在进行中，没有什么太大的意外发生。”他说。

　　很多人对于中国企业的海外并购大唱赞歌，同时也有人对此颇为不屑，认为中国企业的跨国投资无论是规模还是经验，都处在刚起步的阶段，胜算不大，此举要么是作秀，要么是经理人对自己的能力估价过高。

　　事实上，TCL在以往七八年的发展过程中，前后进行过10多次的并购，当时主要发生在国内。“TCL是一家实业公司，所以并购也是围绕整个企业发展战略展开的。”李东生说，“任何一次购并，无论是国内还是海外，我们一定会对并购的难度有足够的评估。”在并购施耐德项目的同时，TCL也在关注德国另一家濒临破产的著名家电企业根德，根德的规模相当于施耐德的20倍，在欧洲市场拓展的作用更大。但李东生的观点是，并购的风险一定要有评估，所以TCL最终放弃了根德的项目，购买了施耐德。施耐德只花了TCL820万欧元，而根德需要2亿欧元。后来台湾的一家企业介入了根德，最终这一并购失败了。

　　李东生是一个善于总结的人。在他前后并购的10多个项目中，有成功的也有失败的。他认为，要使一个并购项目做得成功，有几个原则是必须要把握的。首先，兼并并购这一块一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做，往往成功可能性是比较低的。其次，必须是自己优势的延伸。这个并购项目可能和你的发展战略是吻合的，但是你并没有这种优势去管理好这种项目，这样的话也可能失败。第三，本身企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融合。“其实并购中的所谓强强联合，成功的可能性是很低的。必须是一个强势企业去兼并一个弱势企业，你把你的理念输入到下面的企业理念去。如果大家都是半斤八两，这种合作在中国的企业当中成功率是比较低的。”李东生深有感触。此外，李东生认为资产并购要产生增值的效益。要获得被兼并方股东企业和员工的支持，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥。“在我看来，做到这四点的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并购失败。”李东生说。

　　有记者如此描述李东生：“这位46岁的中年人缺乏戏剧化表达能力，尽管危机时刻常常被视作塑造领导人素质的关键时刻，1996年他那两个月的最黑暗时刻，就被他轻描淡写地带过，正如他谈及TCL不久前面对的假账危机。”

　　李东生带有浅条纹的蓝色衬衫口袋上绣着红色TCL三个字母，这个品牌价值187亿元。

　　有人评价，在思考的深度上，他显著地落后于柳传志与张瑞敏，在个人魅力上，他无法与倪润峰的煽动性相媲美，在视野开阔程度上他不及在接受西方教育的田溯宁一代……就像他温和的谈话风格，他个人的性格与他领导的公司的性格都不够鲜明，人人都知道TCL公司，却很难用一个固定标签来形容它。人们记住了它曾经辉煌的彩电销售，它与吴士宏不太成功的合作，知道它在手机业务上的异军突起，而最近人们最喜欢谈论的是TCL的国际化……可是，我们仍不清楚，驱动李东生与TCL不停运转的最终动力到底是什么，TCL想成为一家怎样的公司？他说是责任感与成就感，使他必须不停地奋斗下去，而他对于TCL使命的定义则是过分空泛的“用信息化改善人类生活”。

　　他用一种朴素的哲学来领导着TCL公司。他在1985年以28岁的年龄出任TCL通讯设备公司总经理，直至今天李东生仍相信，那是他人生中最重要的转折点，他开始意识到责任的重要性。接下来是并不顺利的商业实践与在地方政府服务的经验。他的真正辉煌期开始于1995年获得的彩电市场的成功，在彩电市场开始趋向平稳时，手机业务支持起TCL继续高速成长，然后是TCL雄心勃勃的国际化战略，集团整体上市计划……

　　只有当问题回到曾国藩与杰克·韦尔奇、出井伸之时，李东生的神情才会更为兴奋。多年以来，他一直小心翼翼地试图在其中寻找平衡。他对于中国企业的成长环境的描述再精辟不过了，你必须学会适应环境，而不能总试图去改变环境，但在适应环境的同时，你又要不断学习新东西。所以全球化战略是与曾国藩过于刻薄的自省精神并行不悖的。

　　2002年TCL集团销售收入突破300亿元，比上年增长51％，利润总额增长高达113.5％，手机成了这个集团的新支柱产业。

　　但李东生仍表示他这几年的感觉远比以前紧迫，反思TCL，他认为还存在五大隐忧。一是企业整体实力和规模不够，短期内无法改变与跨国集团轻量级对重量级格局，即使如此，跨国公司也同时在成长，他举出三星电子2002年增长40％的例子，并同时强调这个增长是在几百亿美元基础上的增长；二是企业发展不均衡，集团旗下亏损企业仍很多。主营业务和国内竞争对手比无明显优势，和国外竞争对手比差距明显；三是技术研发薄弱；四是企业系统化管理水平不高，尤其是高素质人员匮乏；五是国际化经营管理能力不够。

　　李东生对于“目前TCL成为全球性企业的主要障碍是什么”的问题是这样回答的：“首先，从软的方面讲，企业整体人员的素质提高。企业发展太快了，从1990年到现在企业收入增长已经100倍，而人的素质却没有相应地提高。

　　其次，国际经营能力较缺乏，目标意味着我们的差距。

　　第三，企业资本金不足，自有资本不足。我们是资金运作效率最优秀的企业之一，我们用19亿的资本，控制了40多亿资产，销售了300多亿。如果再发展下去，巧妇难为无米之炊。”

　　如何解决这些障碍呢？没有办法，只能在战争中学习战争。一方面招聘大学生，一方面从内部来选取。慢慢地从实践中培养一批具有国际视野的人才。TCL第一个开发的地区是越南，俄罗斯和菲律宾的主管就是从越南输出的。

　　对于TCL的国外分公司，李东生认为，国外的企业肯定不能用中国的管理方式，但也不能像放羊那样，要把它看作一个在美国的中国企业。他说，“三年以后我会比较有些想法，当前还没头绪，但我们已经准备好了，可能还会付出挫折和代价，但必须要走。因为今后的竞争是全球化的。”

　　李东生简介:1982年毕业于华南工学院无线电系，现任TCL集团公司董事长兼总裁。

　　曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。

　　1985年任TCL通讯设备公司总经理。

　　1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。

　　1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。

　　1993年初，担任TCL电子集团公司总经理。

　　1996年底，任TCL集团公司董事长兼总裁。本报实习生姚琦