中银国际：世界一流投行梦（“中行扬帆海外”系列报道之二）

　　国际金融报特约记者 刘韬 发自香港

　　香港中银大厦35楼，中银国际控股有限公司执行总裁李山的办公室就在这里。这里也是放飞梦想的地方。

　　这个办公室，显然是经过李山精心布置的，一些记录李山和“中银国际”重要“历史 性时刻”的照片旁边，用精美的像框陈列着的是凯恩斯的一段话：“经济学大师必须是诸种天赋的综合……他必须富有激情，追寻目标而又排除先入之见。他必须像艺术家那样远离尘世，又像政治家那样脚踏实地。”作为美国麻省理工学院经济学博士，李山更愿意用经济学家的思维方式去面对激烈的商战。

　　“做好中国的投资银行，把‘中银国际’建成世界一流的投行是我们的梦想。”说话间，李山的眼神里满是自信和憧憬。凭着“充满激情”和“脚踏实地”的精神，李山和“中银国际”为着梦想而作的努力，让所有竞争对手对其都不敢小视。

　　努力争先

　　截至6月底，“中银国际”以保荐人或主承销商身份主持了54家企业在国际资本市场上市，共参与了155家上市企业的承销工作，集资总额超过3800亿港元，2002年取得了在香港IPO市场排名第一的成绩

　　8月1日，由“中银国际”主承销的20亿元“国电转债”上市，当天报收于108.04元，上涨8.04%，成交7.58亿元。这只在今年内地证券市场上发行的第九只可转债，以287倍的认购倍率创出了可转债认购倍率的新高，中签率只有3.48‰。尤其值得一提的是，当时已获批进入境内市场并可进行买卖操作的两家QFII“花旗”和“瑞银”全部参与了申购，并各获配售104.4万元和483.5万元，完成了QFII对境内可转债的首次认购。

　　这是“中银国际”在内地做的第一单可转债项目。市场反应的热烈程度，甚至超过了原本对自己产品已有充分信心与把握的“中银国际”发行前的估计。“中银国际”资本市场部的陈湄说：“我们预计的中签率是5‰左右，但由于老股东优先认购非常积极，实际认购数量高达可优先认购数量的92.43%，他们买得多了，可配售给其他投资者的数量就少了，中签率自然就低了。”

　　实际上，当“中银国际”在去年接受这个项目的时候，内地的转债市场才刚刚启动，转债并未得到市场的接受，转债的超额认购倍数不断走低，下半年甚至出现认购不足而由主承销商包销的情况。一时市场众说纷纭，转债前途未卜，这对于刚刚涉足内地市场的“中银国际”来说，无疑是一个严峻的考验。

　　“转债是比较特殊的产品，我们与香港有过多年转债产品经验的同事对内地市场进行了认真的分析和详细的投资者调研，结合发行人的具体情况，仔细斟酌设计了条款及发行方案，与发行人进行了充分沟通，在最优满足投资者到期保底收益率要求的同时，也考虑了发行人的筹资成本及项目产生效益的周期，在兼顾新老投资者的利益方面也进行了平衡，这些都是成功发行的关键。”陈湄说。

　　其实，更让陈湄高兴的是，通过这次承销“国电转债”，对内地可转债市场化发行的进程起到了一定的推动作用。她说：“转债在内地毕竟是较新的产品，现行条例存在一定的局限性。去年底到今年初，我们多次与监管机构沟通，对境外市场转债的情况及国际通行做法进行了专题介绍，对现行条例提出了修改意见。证监会也采纳了我们很多的建议，尽管因为时间与技术方面的原因此次最终未采用询价发行方式，但证监会在操作层面监管的重大突破使我们在转债条款设计及发行安排上有了很大的空间，监管机构的理解与支持也是转债变成市场热点的重要因素。”

　　今年，在“中银国际”名下，“可圈可点”的投行项目并不只是“国电转债”。春节前后“中外运”H股成功发行上市，因抢在美伊战争之前而在相当一段时间内位居今年全球IPO（首次发行股票）筹资规模的榜首；在内地市场上，4月份“中银国际”的子公司“中银证券”成立刚满一年，即推出了“航天动力”IPO项目，上市当日即获得股价上涨228%的好成绩。

　　截至6月底，“中银国际”以保荐人或主承销商身份主持了54家企业在国际资本市场上市，共参与了155家上市企业的承销工作，集资总额超过3800亿港元，2002年取得了在香港IPO市场排名第一的成绩。

　　全面拓展

　　“中银国际”初露锋芒的地方不只在投行业务，包括股票销售与交易、固定收益和资产管理在内的各方面都已经显示出了不同寻常的实力

　　在“国电转债”项目上的成功运作，被李山称为“初露锋芒”。作为一家1998年才整合中国银行旗下各家投行机构而成立的券商，其“初露锋芒”的地方不只在投行业务，包括股票销售与交易、固定收益和资产管理在内的各方面都已经显示出了不同寻常的实力。

　　股票销售交易是“中银国际”的传统强项，与“中银香港”合作的“前店后厂”式的零售模式使其成为香港最大的证券经纪人之一。而且，“中银国际”还是目前惟一拥有国际机构销售网络并能独立进行股票国际配售的中资投资银行。今年6月份，“中银国际”的股票销售交易额居香港第一。

　　在固定收益业务方面，“中银国际”在1999年至2001年间位居香港银团贷款市场首位。同时还组建了一支债券销售队伍，如今，债券的业务量已经超过了投行。境内子公司在近期将要推出的“中石油”债券项目中担任联合主承销商。

　　1999年，“中银国际”与英国保诚集团合资成立一家资产管理公司和一家信托公司，为客户提供资产管理服务。合资公司成功开拓香港强积金业务，目前业务规模和市场占有率，均列香港市场前三甲；到2002年底，资产管理总规模超过150亿港元。

　　2002年，“中银国际”董事会通过一份五年计划，大致是用5年时间，打下世界一流投资银行的基础：第一年即2002年，打好权益性证券业务（股票保荐和承销）的基础；第二年打好固定收益证券（主要是债券）的基础；第三年打好资产管理业务的基础；第四和第五年，则是在前面3年的基础上巩固提高。

　　李山说：“我们背后还有中国银行，可以方便地为客户提供所有传统银行服务。因此，‘中银国际’是一家真正能够提供全方位金融服务的投资银行。”据悉，目前在“中银国际”的收入结构当中，投行业务的收入仅占1/4，大量收入来自其他业务。

　　曾经在瑞士信贷第一波士顿、美国高盛、美国雷曼兄弟等国际一流投资银行担任过经济学家和高层管理人员的李山，知道“中银国际”与它们的差距在哪里，要怎么去“补”。他说，“人家有什么，你就学什么，先把架子搭起来再说。但之后关键是要有好的体制，形成可持续竞争力，这可不是多拉几个项目就能达到的。”李山2001年来到“中银国际”，用了近一年的时间，建立一整套规范的投行业务制度。这也为“中银国际”日后的快速发展打下了坚实的基础。

　　人才整合

　　在投资银行领域竞争，最根本的是人才的竞争，而要做一流的投行，必须要有一流的投行家。这个道理李山和“中银国际”的高层们都很清楚

　　“刚来的第一年里我有一半的时间都花在请人上，但最难的是说服他们。”李山说，“中银国际”在提供薪酬上没有竞争力，因此更多的是在精神层面下功夫。

　　李山说他在清华读书当团干部时就学会了做思想工作，“‘中银国际’具有做一流投行的潜质，而且我们的共同创业将打响中国投行的品牌。”很多外资投行人就是听了这番道理，看好“中银国际”的未来，才辞别高薪投奔“中银国际”的。

　　“要找的人，一定要比我强。”李山谦虚地说，他自己只是“搭舞台拉幕”的，公司里各方面的人才才是真正的主角。有“中银国际”高层评价，“李山的功劳是有肚量请到（外资行的）人”。而且他有在外资投行工作的经验，能与来自外资行的员工良好沟通，也知道“谁在哪方面比他强”。

　　李山上任后，就请了高盛亚洲债券部一把手和高盛亚洲直接投资部一把手担任高级顾问。在他出任“中银国际”总裁1年后，超过50%的人已经换掉，高层则有2/3的新面孔。

　　在把海外人才和本地人才整合成一支团队上，李山用的是“白猫黑猫论”。“到了这里，就没有‘海归’和‘土鳖’之分了，我们实行的是‘同工同酬’，基本工资一样，都站在公平的起跑线上。”对此，开始也有人不理解。对“海归”，李山就说，“你的优势在于国际化，懂国际惯例，但这本身不构成‘贡献’，当你把它转化成对公司业绩的贡献时，自然也就拿得多了。”同样，对“土鳖”来说，了解国情的优势并不等同于对公司的贡献。因此，大家最终拿多少，完全取决于对公司的贡献。

　　远虑近忧

　　除了强大的外部竞争压力外，“中银国际”目前最大的问题还在于自身的机制问题，这是必须解决的“近忧”。能改善“中银国际”员工激励机制，解决“近忧”，进而打消“远虑”的，正是公司的董事会

　　成为一家“全能”投行，是“中银国际”同其他有中资背景投行相比的最大竞争优势。而在美林、高盛这样的大投行面前，“全能”是人家的长处。跟它们比起来，“中银国际”的优势在中国，熟悉快速成长的中国市场，与内地客户交流没有障碍，能提供良好的跨境服务。然而，在中国加入WTO后仅剩的几年过渡期内，“中银国际”的这个优势会随着外资金融机构进入中国市场限制的取消而逐渐消失。

　　对此，李山心急如焚，他希望在外资进入中国内地市场之前，自己能强大起来，这也是要订五年计划的原因之一。

　　实际上，也正是这种紧迫感促使李山在短时间里大量裁人换人。李山说，这些人并不是干得不好，只是时间不等人。“所以我们留下来的人就更应该好好干，只有这样才能对得起他们。”

　　除了强大的外部竞争压力外，“中银国际”目前最大的问题还在于自身的机制问题，这是必须解决的“近忧”。

　　由商业银行办投资银行，在各国的金融实践当中，历来就是一个难题。光是两者之间经营理念、薪酬激励机制以及企业文化之间的差别，就能导致很多冲突。作为中国银行全资所有的投资银行，“中银国际”同样也面临这样的问题。

　　目前，最让李山着急的是员工的激励机制落后。“在对员工的激励上，我们没有‘现货’，所以提供的是‘期货’。你可以说服员工为着理想干工作，但当理想正在一步一步实现的时候，就要有回报，‘期货’也是要兑现的嘛。”他最担心的是，当中国市场的大门完全打开后，外资投行肯定会大举进入，并大规模“挖人”，“中银国际”将面临人才流失的危机。

　　有业内人士也分析，“中银国际”的员工激励机制应该有所改变，否则将无法适应将来的竞争要求。实际上即使是现在，这方面也是“中银国际”明显的弱项。

　　“办企业就像建高楼，楼要建得高，地基一定要打牢。至于‘建在哪儿’，并不是最重要的。你看香港的许多大厦，就是建在水里的，就是因为地基打得好，建起来并不比陆地上的差。”李山打了一个很生动的比喻，“而一个企业的‘地基’在于董事会。要有一个专业、独立、负责的董事会。”

　　能改善“中银国际”员工激励机制，解决“近忧”，进而打消“远虑”的，正是公司的董事会。据悉，“中银国际”正在就聘请独立董事、完善相关机制等关系到公司长远发展的重大问题进行研究。