微软人事变动无主线

　　北京报道微软中国实在是善变，没有人能搞懂其中的关系。总裁唐骏离职的消息刚刚被定为“谣言”，却又传出更大的人事变动消息。微软中国这些年来不断的人事变化，他们的公关人员都会说是“正常的人事调动”。但现在看来，这样频繁而没有令人信服的理由，无论如何也不像是“正常变动”。理来理去，却理不出微软人事任命的一条主线，结论也就只有“不清晰”。

　　官衔上的权力游戏

　　在微软中国的人事任命上，总裁、总经理、CEO与中国、大中华区之间有着不同的组合，组合的结果也都不相同。

　　近几任微软中国的领军人物都成了业界的风云人物，只因他(她)与微软粘上边。

　　吴士宏被任命为总经理，而非总裁，目的显然不在管理而在销售。吴士宏曾坦言出走微软的四大理由：第一，微软在中国必须全面调整价格政策；第二，反盗版的策略必须改变；第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，而不是四个窗口：微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院；第四，总经理应该有人事权。

　　显然，第三、第四条都是关于官衔与权力的问题。

　　高群耀离开之后也将真话说给微软听，透露离开的原因是与大中华区总裁黄存义的不合。在他后来的书中很详细地阐述了对区域性的管理机制的不满：微软中国作为中国区的公司，它的上级机构是大中国区总部，这个大中国区总经理管辖着中国内地、香港、台湾三个独立子公司的活动。大中国区的上级机构是亚太区总部，亚太区包括了日本、东南亚国家，亚太区总经理可以向微软总部报告工作，对微软总部负责。微软中国的头上有三个机构在活动。当过多的责、权、利集中、重叠于同一个地区时，权力的交叉和干扰，会成为基层公司发展的障碍。如果上级机构在不具备业务经营能力时，硬要直接插手基层公司的业务运作，这将是基层公司的灾难。高群耀认为大中国区和中国区的结构不合理，应该取消。让微软中国能够有更通畅和更有效的渠道与上面沟通。他说，这种不合理的中国区和大中国区的公司结构，可以说是“世世代代”微软中国的症结所在。它不但阻碍了公司业务的正常发展，也使得微软多年来一直处于公关危机的状态中。从“高层大逃亡”、税务事件以及后来的“北京政府采购案”的失利等等，无一不是这种公司结构的产物。

　　高群耀先上任中国区总裁兼总经理的职务，而黄存义大中华区总裁的任命在后。但黄存义一上任便开始在中国内地频繁活动，在各种场合抛头露面，明显地在抢高的风头。随后在业绩上也开始“抢”，仅以被爆炒的“北京市政府采购案落单”事件为例，就是大中华区为拿业绩而从微软中国手中抢“食”，结果是微软整体的损失。

　　高离开的时候说过一句：“做微软中国的总裁真累。”这句话同样也被他的继任者唐骏拿来一用。

　　唐骏一上任就被称为微软中国有史以来最强势的总裁，声称“从总部要到充份的权力”。从唐上任，黄露面越来越少，非常低调。一年后，唐骏交出非常好的成绩单，微软中国形象大大改善，一切都表明他坐稳了这个位子。前不久，微软全球组织架构调整，打破原有的区域划分，按七大业务执行事业部制，各事业部相对独立运作。同时，亚太区总裁职务被取消，中国被列为微软全球七大子公司，大中华区总裁的位置被认为是一个鸡肋。按照推理，有“重复设置”之嫌的大中华区一职也应被“调整”掉。但事情的发展来个急转弯：派来了更强势的一位“大中华区老总”，这次的官衔是“大中华区首席执行官(CEO)”。通过微软的新闻稿看到，黄被降职，唐的一些权力也被削弱———中国区的人事关系更加微妙，权力交叉更多，微软对中国的态度更加难懂。

　　微软躁动：大公司的慌恐?

　　微软正在步入成熟期，一系列的调整不能孤立来看，从内到外的变化可以看到，微软正逢青春燥动时期。

　　微软最近开始躁动起来：改变全球组织架构、增加客户满意度的重要性、取消期权制度、系列人事变化等等，变化涉及到各方面。微软说自己正在步入成熟期，从少年到青年，微软面对内部与外部的自然变化，也开始寻找应对变化的方法。

　　微软走过了28年，从几百人到5万人，到全球市场值最高的企业；现在的微软已经不再与WINDOWS、OFFICE画等号，而要以.NET赌未来；微软不仅仅是一家创新的IT司，它的创新将引领产业方向；人们的要求不是微软拿出更好的产品，微软还要树立更好的企业形象……无论是内部还是外部，无论是文化还是业务，无论是技术还是市场，都在要求微软寻变。

　　必须要变，又不能很清晰地知道要如何变，微软前面没有一个榜样。

　　“任何一家公司的发展都会有它的困惑，微软也绝对不是一家例外。在业务方面的困惑就是在进入高端用户的时候，很难进去。我们12年前就开始想要进入高端，但到目前为止，进入得还没有达到我们想要的那么好。”唐骏曾这样谈到过微软发展中的困惑，“是我们的产品不好吗？不是的。后来我们发现，我们过去太注重以产品为核心，而不是以客户为核心。理念必须要改变，高端客户就是希望我们能讲跟他们一样的语言，而不是听微软的语言。过去我们以微软语言为核心，微软的创新领导着整个产品潮流，这一点我们不会改变，但要与客户更接近，我们进行了调整，从整个的组织架构上来解决过去的困惑。好在一点，我们已找到了困惑的解决方案。”微软真的已经找到了困惑的解决方案了吗？从微软不断的变化来看还没有，微软现在还是不断调整、不断变化，寻找自己更好的解决方案。

　　“微软过去一直都是一种小公司的文化，现在虽然我们已经成为全球第一大软件公司，但还是需要保持一种小公司的文化。”微软亚洲研究院院长张亚勤在接受记者采访时说到，“企业越大，质量越大，惯性也就越大，这是个物理定律。而小公司的文化是可以很快地改变方向，不断自我反醒、自我批评，随时可以调整自己的方向做到快速应变。”微软今年全球组织架构中变化的两个要点就是：一是把一个庞大的公司分为七个相对独立的事业部，每个副总裁都有相对独立的决策权与经营权，根据他们不是的客户市场竞争环境来做很快地调整。二是在全球设立七大子公司，这七个子公司可以直接调用更多的总部资源而独立发展，将全球战略与当地战略更好地结合，更多地做一些本地化的东西。

　　“七个事业部可以互动，全球战略与本地战略可以有更好的平衡，这是对任何一个大的企业都很重要的一点。”这不仅可以提高反应的速度，各个相对独立的单位不断调整自己的方向，还可以降低整体运营的风险。

　　“微软现在这些变化只是第一步。我们是一步一步来调整的，一边调整一边学习，有问题还可以随时调整，不断学习，不断反省，不断调整。微软的文化中很重要的是不断反思、否定自己、批判自己。”张亚勤说到。