光大的"瘦身"运动

　　编者按:对于券商来说,这两年的日子是越来越难过。受佣金下调和市场长期低迷的影响,经纪业务亏损和投行业务的萎缩成了证券行业不得不面对的事实,有媒体甚至发出了券商正在趋向边缘化的感慨。如何走出目前的困局,除了期待外部政策的支持外,券商们也在各施招数。本版将陆续介绍其中一些成功的案例。

　　庞杂、重复的机构设置,多年积累下的冗员,居高不下的刚性成本支出,一直是券商由粗 放式经营向集约化经营转型的过程中,不得不跨越的坎。然而,经历了2002年大刀阔斧的改革,光大证券的转型初见成效,有效降低了股市下跌、佣金改革带来的负面影响,推动业务逐步走入良性循环。这一切引起了业界不小的震动。

　　一年两度精减机构

　　2001年年底,光大证券新班子上任后面临的一个棘手的问题就是公司机构和人员软、散、肿,进而导致公司内部管理松驰、业务与人力资源缺乏整合、公司赢利能力和整体竞争力偏弱。

　　2002年年初,为适应市场变化,理清公司业务及管理条线,光大证券果断地对公司内部组织构架及部门设置进行了调整,将公司管理及业务中心全部集中到上海,总部直属部门由41个一下子减至16个。

　　然而,这仅仅是光大转型所迈出的第一步。为彻底解决公司在经营管理体制和运作机制上存在的弊端,下半年,光大证券再次开展了以业务转型、管理转制为目标的内部整合,经过这次改革,光大总部直属机构再度减编32.3%。其中,光大对投行系统进行了业务及架构整合,将原来的8个投行部压缩为4个,人员由140名精减至95人。

　　两度整合,使光大证券内部资源的配置优化,突出市场和营销意识,强化控制力和创新能力。

　　中层锐减四成

　　部门精减难免要涉及减员。2002年,几乎成了券商瘦身年,大部分券商均向各部门下达了减员的硬性指标,将减员作为降低成本的一个手段。就在这一年,光大证券员工减少四分之一。然而,对光大证券而言,减员并不是目的所在。

　　对于人员调整,光大证券总裁谢植春的观点是,市场竞争归根结底在于人才。建立引进、培养、提拔、淘汰的用人机制才是当前市场竞争的关键。

　　值得关注的是,在这一轮大规模的人员调整过程中,光大证券中层干部由143人缩减为85人,减少四成,下降的比重远远超过了普通员工。

　　其中,作为收入支柱的经纪业务部门,成为了光大证券人事调整的重点。为提高营业部管理水平,到2002年年底,光大累计调整的营业部正、副经理达到总数的一半。与此同时,光大在内部进行公开招聘,为营业部的管理层补充新鲜血液,在选拔后备干部37名中,其中一半来自普通员工。人员调整,使营业部的经营出现起色。一批经纪业务长期下滑的营业部市场占有率开始节节攀升。其中,原先业务量排名在后十位的海口营业部一下子跃升至公司前五位。

　　而从光大证券整体来看,经过此轮人事调整,光大证券的学历水平明显提高,硕士及以上学历者占公司一半以上。管理层的平均年龄由调整前的38岁下降到36.9岁,其中,35岁以下的占41%。

　　此外,光大证券还聘请了HAY集团,从定岗定编、薪酬设计和绩效管理等三个方面对公司人力资源管理体系进行了系统的规划和设计,进一步完善了公司人力资源管理制度。

　　压缩刚性成本

　　在券商经营成本支出中,经纪业务所占的比重最大。而在这项支出中,由于大部分由营业部的场地租金构成,因而使经纪业务成本呈刚性,居高不下。

　　2002年,光大证券开始向刚性成本开刀,全年通过压缩、转租、降租,减少营业部面积达到11000平方米,占营业部面积总量的30%,有效地降低了支出。

　　同时,光大证券在内部推行司库制度,对资金进行内部定价和有偿使用,通过强化资金成本意识,提高资金利用率,使公司融资成本逐季下降,全年节省利息支出达到2500万元。

　　与此同时,光大证券引入了弹性预算管理机制,通过强化预算约束,使公司的预算体系逐步走向规范；公司清算系统也实现了分布式向集中式数据中心模式的升级,实现了报表自动生成,强化了财务监控作用。

　　2002年全年,光大证券营业费用同比减少了近7000万元,减幅为13%,其中,可控费用降幅达到34%。

　　探索新盈利模式

　　这一系列改革措施,使光大证券在当年便收到了成效。2002年,光大证券有效地降低了市场波动带来的负面影响,股票、基金交易量达到1504.07亿元,市场占有率首次扭转了自1999年以来下降的趋势。而公司经纪业务的结构也正日趋合理和多样化,国债现券、回购业务量的比重大幅上升,已占公司交易总量的37.35%。

　　这一势头在今年得到继续延续。截至今年6月末,光大证券经纪业务增长迅猛,实现股票、基金交易量达655.57亿元,比去年同期增加85.26亿元,增长率接近15%,与市场总量同比增长4.6%相比,增速超出10个百分点,股票、基金市场份额比2002年增长10%,行业排名较2002年提升了一位。

　　然而,光大证券也清醒地意识到,走出困境的关键在于重塑盈利模式,在于培育新的利润增长点。然而,未来的盈利模式是什么,并没有现成答案。光大证券在积极探索。

　　于是,就在降低经营成本、提高经营效率的同时,光大证券也正紧锣密鼓地为寻求突破作准备,其中的重头戏是拓展基金业务。光大证券和美国保德信金融集团共同出资设立的光大保德信基金管理有限公司已于日前获准筹建。

　　另外,光大还充分利用市场时机及公司资源优势,狠抓客户资源的发掘和培养,建立以营业部为主线的债券营销网络；在公司内新设企业购并部,调整充实了国际业务部人员力量,并初建业务模式,2002年,购并部与国际业务部实现的收入近300万元；加快投行、资产管理、网上交易、固定收益业务的综合营销平台和客户服务系统建立,加快公司的产品创新、营销和服务模式的转型……