第三部 世界因你而不同

　　人生1 不一样才能当第一

　　1987年，我离开做了十五年的香港友邦人寿，虽然心中有些不舍，但想到能来台湾从头设立一家“不一样的保险公司”，尤其是“别人出钱让你开新公司”的机会载难逢，于是毅然放下在香港的成就，暂时告别妻儿，满怀着理想热情，来台一试身手。

　　我当时还不太会说国语，面谈时就用英文宣读我手写的一张MissionStatement(使命宣言)：“这是一家投资于人的公司，提供最好的客户服务，创造一个公平的雇佣环境，信守承诺成为业界的道德标准。”结果招募到一批很优秀的干部。

　　事隔多年，有同事反应我才知道，他们其实当时都听不太懂我的广东腔国语(大部分的时候还夹杂着英文)，但被我诚挚的态度打动，知道我很想开一家“不一样的保险公司”。安泰的出现，对他们来说是一个改变的契机。

　　前人的路，我不走

　　在此之前，台湾的保险市场冻结封闭长达二十五年，前三大保险公司独占九成以上的市场，排名第一的国泰人寿市占率更高达五成以上，有人警告我外商公司欲抢食这块大饼并不容易。但是这些老牌公司给人的印象，不外乎“都是在卖人情保单”、“理赔方面总是斤斤计较”，或是“公司的房地产很赚钱，但服务很差”等等，让我看到了安泰只要不走前人的路，就大有可为。

　　而且保险这个行业有一点很特殊：“没有人永远有足够的保障”，因为随着个人收入增加，期望的保障也会增加。这个市场不像其他商品，是永远不会饱和的，就看你怎么去经营。再加上人们对新公司总是会有好奇心和新的期盼，作为第一家进入台湾的外商寿险公司，拔得头筹的安泰无论是招募员工或是打响品牌，都比往后陆续加入的外商公司，占尽了不少“第一”的优势。当时的我，真是信心满满！我虽然有满腔的热血在沸腾，“矢志为客户提供最好的服务！”但是多年跨国公司专业经理人的训练，也让我不至于被理想冲昏头。看着满屋子的应征人潮，我提醒自己──首要理念，一定要为公司赚到钱。如果利润逊于同业，老板日后就不会支持你的行事理念；若要发挥自己的理想，必须在业绩利润上优于同业。第二，就是在达成目标的过程中，希望每一位员工都是开开心心地携手向前！但有个前提，跟我在同一条船上的人，必须是同心的。

　　训练比钱重要

　　我一向的理念就是Mission(使命感)远比Commis�瞫ion(佣金)重要。用较低的Commission反而可以过滤掉没信心、没共识、只爱钱的人。安泰要找的是一群有Mission的人。因此一开始，我就坚持业务员初年度的佣金是40%，比起同业的50%少了许多。有不少人因此跑掉了，但留下来的反而是真正能够认同安泰，打算长久和安泰并肩作战的人。他们相信公司少给他们佣金，但会给他们最好的教育训练和后勤支持。而我们也确实做到了这点，不但在同业间大手笔引进美国最先进的LIMRA寿险训练课程，而且率先实施业务员享有底薪和当时的劳保制度。“安泰真的和别家不一样”的口碑，开始在业界流传。一般新公司都会推出新产品来吸引客户，标榜自己商品不同于其他同业。安泰也不例外，创办前后两年间，从国外引进的各式新保单多达十余项。但这并不是安泰成功的关键，因为紧随安泰之后，其他外商公司也标榜有新产品。

　　台湾早期和我先前在马来西亚、香港时的情况很类我们的诉求不在于提供“最便宜的保险”，而在于提供给客户一个“公平”的概念。保险公司对理赔的处理态度都是“能赖则赖”，或是“等你告了再说”。因此纠纷不断，最后赔上的是保险公司的形象。我来安泰之后，决心要有所改变，所以经常跟理赔部门的同事说，我们不但该赔的要赔给人家，而且还要有“拼命找理由赔给人家”的精神。拒赔并不会帮公司省钱。因为在计算保费时，其实已经考虑了理赔率，还加上所谓的“安全系数”，连“9·１1”、“9·２1”这种料想不到的天灾都计算到了，无论如何，公司都不会吃亏。安泰的同仁都知道我那句著名的口头禅：“Makeadifference！”翻译成中文，其实有两层涵义，一层是安泰标榜的企业精神：“凡事都要与众不同！”另一层涵义则是：“这个世界因为有你我而不同！”当年我对自己和安泰的期许，正是如此。

　　人生2 不怕犯错才能创新

　　早几年达一广告的徐一鸣替安泰制作一系列“世事难料”的电视广告，不论是楼上的浴缸掉下来砸死人，还是魔鬼在你家门口觊觎，颠覆传统的手法，虽然引发一些争议，却令人印象深刻。相形之下，同业间“老大十几年来守棵大树，老二撑把大伞”的诉求虽然温馨，但不像安泰有一种强烈的企图，想传达给观众知道，“我这家寿险公司，就是不一样，创意十足！”而在公司内部，员工们也都知道，“鼓励创新，不怕犯错！”的企业文化，一直是ING安泰最可贵的资产。

　　从既有概念，生出新创意

　　经常有人向我请教，如何激发员工的创意？如何推动公司不断地创新？答案很简单，就是将我那句口头禅“Makeadifference”，反复灌输到员工的脑袋里，不停地提醒他们：“只有与众不同，才可以做第一名！”比如公司开会提案讨论时，我总是问提案人下面几个问题：“这样的做法，别家尝试过吗？”“我们究竟跟人家有什么不一样？”“谁还有更创新的想法？”而且光是解决问题还不够，还要逼他们去思考，如何在解决问题中，创造出新的商机？

　　我从安泰创立的第三年起，就要求每个部门，每一年必须提出两个创新的提议。这要求看似简单，一开始大家有好多新想法，但越到后面越难，同仁们开始叫苦连天，逼得每个人在绞尽脑汁之后，必须以更高标准的思维再去省思：“行政流程是否可以再缩短？”“客户服务品质是否可以再提升？”结果，以往保险同业一个月才能下来的理赔，安泰一再改善，缩短为七天，甚至有过二十分钟内就将支票开出的紧急个案。安泰并且开风气之先，推出“医疗预付”，就是客户还住在医院里，我们已经将医疗理赔先付给他了。其他如“失能保险”、“保户权益确认书”和“自动影像发单系统”等等，都是那段期间同仁们想破头的创意。

　　人生3 24小时服务不打烊

　　常有媒体朋友跟我说，走进ING安泰位于基隆路上的客户服务中心，高雅的装潢、柔和的灯光，伴随着柜台小姐甜美的笑容，真会以为自己置身在一家五星级饭店的接待室。我多半会反问他们，有没有坐一坐柜台前那张依照人体工程学设计、造价两万元的进口座椅？据说前来申诉的客户，只要坐上这张椅子，心中的怒气都会先消了一半。

　　我还会建议前来的访客，坐进“一对一”的贵宾室内，听听客服人员的殷勤解说够不够专业。然后再上另一层楼参观近百坪的“24小时电话服务中心”，那儿有八十多位接线生三班制轮值。头顶上的电子布告栏“跑马灯”，显示电话的接通服务率平均维持在96%，总计每个月有将近十万通电话拨进这个客户服务中心。服务员被要求的不只是以亲切的态度回答客户的“咨询”，还必须有“解决”客户各种难题的专业素养和能力。

　　0800像一本保险大全

　　我也很开心，常听到有业务员反映说，0800免付费电话服务，就像是一本保险大全外加客户数据库，非常受用。“当我们在前线打仗时，知道有一个0800在后方帮忙解决客户的各种疑难杂症，心理感觉是很舒服的！”他们自己也常打电话到客服中心查资料或提问题，每天有将近一半的电话，是在服务业务员的需求。

　　早在1990年安泰成立刚满两年时，就设立服务中心，落实“以客户为导向”的理念。随后逐步延长服务时间，推出7～11小时乃至全天候24小时的电话服务。如今多家寿险公司纷纷跟进设立客服中心，因为客户已有概念，会开始询问：“你们家有没有设服务中心？”这令我十分感慨，难以想像当年我提出“24小时服务不打烊”的构想时，几乎所有人都持反对意见。

　　长久以来的刻板印象，都认为银行只有在上班时间才对客户提供服务，不觉得寿险业有必要在办公时间以外提供服务。万一真有理赔发生时，晚个一两天将支票送给客户，也不会让人觉得保险公司服务很差。而且等业务员下了班，再亲自去服务客户，不是更周到，时间也没有耽搁吗？但我总认为：“当其他人都不做的时候，就是我们最好的机会！”而且我们不仅要做，做完之后还要大力去宣传，在消费者心中建立起一个概念：“无论什么时候，安泰都有专员为您服务，而且是在第一时间内提供服务。”

　　创意和心血的付出

　　能够把上述这种无形的感受，变成是可以说出来的、被感染的、具有说服力的，可以说相当不容易。经年累月下来，一句“安泰服务好像不错”的背后，不知是多少创意和心血的付出。

　　例如，服务中心成立的第一年，我就规定科级以上的主管每个月要到服务中心轮值一天，包括我自己在内，都要到第一线，亲自接听客户打进来询问的电话。当时我的广东国语常常让我出丑，但也令客户很惊讶信服，真的是安泰的总经理亲自在接听电话，因为全公司只有我是香港人。印象中，有一位只买了一千多元意外险的客户还幽我一默，在电话中很开心地说道：“真划算，我只花一千多元，就能和安泰的总经理通上电话，谢谢喽！”我当年亲自坐镇服务台的动机有两点：第一，大家当时对客服中心该怎么运作都没有经验，不如直接面对客户，吸取经验。第二，我做领袖的自己也下去学，有带头和重视这个部门的意味。

　　这项传统沿袭至今，尽管公司大了，产品也比从前复杂许多，科级以上的主管每个月仍然要到服务中心的主管轮值室值半天班，从过去的“接听电话”改为“监听对话”。我始终相信：“直接面对客户，最能了解他们的需求，也最能有效地改善服务。”这点心得和从客户互动中学到的经验，真是千金难买，不是同业在短期内能够模仿或是跟上的服务水准。而我也从亲自接电话的经验中体会到，客户打电话来，百分之九十九都不是来找麻烦的，反而是给我们改进的机会。奇招1

　　中层主管是创意杀手

　　为了避免创意被扼杀，我经常采取“走动式”管理，跨越中阶主管的层级，听取第一线工作同仁的建议。

　　因为中层干部虽然是公司最重要的中坚分子，但往往也是最封建、最怕改变的一群。他们好不容易爬上中层主管的位置，要再高升还要等个十来年，万一中途有个年轻人提了个创意，是很容易把他取代的。因此他们普遍的心态是：“创意我有就好，其他人不需要，这样就只有我一个人容易成功。”常常看到新进的年轻人充满热情，却碰到这些中层干部跟他说：“公司有很多政策限制！”“没有预算支持你的想法！”“上头不会批准的”，其实是他们不批，不是我不批。我觉得中国人大都有一个特性，就是不敢挑战老板。就像我从小念书到大，不曾举手问过老师一个问题，个性内向是原因之一，同时也很怕自己问的是个笨问题。因此，当员工有胆量提出新构想时，他一定是充满热情，为公司好，此时做主管的千万不能回答说：“不要再问，不要再讲，听话就好了！”我反而希望有不听话的员工，才会激发出不同的观点和意见，如果年轻人都乖乖听话，这家公司就很难有创新的能力了。

　　基层是创意的泉源

　　所以我喜欢主动跟基层人员接触，常常听他们的意见，就算发牢骚也好，听完之后帮他们去推动创意。很多时候创意都不是我想的，但是我听了以后，会在开会时跟中层主管提出来，他们以为是我的创意，就会积极去推动。

　　尤其很多创意需要跨部门合作才能推动，说是我的点子，大家才不会有各扫门前雪的心态，而能全力配合。我事后也会给出点子的员工奖励，但我不会公开说，以免伤害他的主管。所以我在安泰这十几年，常有同仁觉得很奇怪，为什么有人升级特别快，其实是他们私下很有贡献，提供了很多创意给我。

　　至于高阶主管如何激发他们的创意呢？我的做法是经常调动他们到不同的部门去做主管，而且是调去“非专业领域”的部门。一方面借重他原来的专长，可以为新部门带来新的创意；一方面他自己要去学习新部门的新专业。我总认为“人只要有成长和学习，就一定会有新创意”。

　　奇招2

　　计划跟不上变化

　　在外商公司待久的人都会发现，西方人做事很讲究计划。但是我的经验却告诉我：“所有不合理的事情，都有合理的解释。”反过来想就是：“合理的逻辑或计划，在执行当中一定会产生意外。”因此我常提醒同仁：“计划跟不上变化！”当我们依着逻辑做计划时，常理所当然认为其他人也会配合事情发展，但是这世界充满变量，1＋1不一定等于2，有可能比2多。所以虽然是合乎逻辑的计划，但执行之后，同业见风转舵，马上应变，而这些出招和应变，可能都不在你原来的谋算之内。计划常引用一些数据，许多人都以为数字说的话一定是客观的，其实任何数字都有一体两面的解释。所以很多计划看似有逻辑和数据支持，实际上，里面有很多先入为主的假设和主观的成分。所以我常说：“数字都是做给老板看的，让老板觉得你不是在乱搞，如此而已。”在我认为，做什么事情就是要乱搞，才会成功，否则其他同业都想得出来嘛！因此我会提出“计划跟不上变化”这样的认知。确立目标之后，我比较相信有“热情”比有“计划”更重要，支撑一个计划的部门领袖，以及所有参与计划的人，都要有不达目的不善罢甘休的热情，才有希望成功。

　　奇招3

　　最高招的服务：认错！

　　每个人都会赞同这句话：“客户永远是对的。”但未必明了“客户导向”的真谛。有一个很有意思的问题：“是否任何人都可以假‘客户导向’之名，提出不合理的要求？”

　　在ING安泰只有一个标准答案：“是的！任何人都可以假‘客户导向’之名，向我们提出不合理的要求。”

　　我常开导员工，不管客户有理没理，只要他来投诉或抱怨，一概接受。然后很有技巧地让客户知道自己是不合理的，但是最终还是要满足对方，让他有种愉悦的先说出这句：“对不起，我们安泰错了！”会让客户觉得我们是一家很有担当的公司，员工也不必觉得错误是针对他个人而来，才有进步的空间。“惊喜，这才是最高段的“客户服务”。有些员工觉得自己没有错，为什么要向客户认错？这的确是蛮困难而且需要高度容忍的。因此我建议员工说：“对不起，我们安泰错了！”这样比较容易些。遇上客户投诉时，员工的直接反应其实都是人之常情：第一，真倒霉，为什么是我碰到这样的事情，而不是其他人；第二，不关我的事，这个事情又不是我做错的；第三，找出错误的人，由他去负责。就像从前我们和银行或是邮局打交道，他们永远不会承认自己有错。真有错误，就推说是计算机当机，反正计算机也不会说NO！因为如果谁承认自己犯错，追究起责任来，可能会被调职或丢官。即使急着帮客户找出究竟是哪个部门的错误，也是不对的。因为找出元凶于事无补，客户此刻最需要的是有人为他解决问题。当然最终还是要找出犯错的人，帮助他改进，但不必急在这一时，因为任何公司的作业流程都很复杂，如果花很多时间找谁犯错，岂不耽误了更正错误的宝贵时间。

　　奇招4

　　客户说不买反而是机会

　　我称这一招叫做“起死回生”，专门帮业务员克服客户的拒绝。业务员出去推销保单，最普遍的现象是，客户立即反应：“我不买。”业务员就追问：“这张保单很好，为什么不买呢？”任凭怎么强调保单的好处，客户还是不买。其实客户不买这张保单，并不表示他拒绝买保险。我们都很清楚，“心口不一”是人性的特色，无论中国人或是老外，常常嘴巴上说一套，心里想的是另一套。当然很多人否认这一点，说：“不是这样子的，我绝对心口如一。”

　　其实不然，百分之九十的人都心口不一，再怎么诚实的人也一样，只是自己没有意识到。这个阶段应该换个角度切入：

　　1.拉拢客户的心。最简单的方法就是同意他的话，因为当他说“不买”时，当下的气氛不免有点对立，我们当然不希望彼此存有这种负面的感觉，因此要想办法将对立气氛降到最低。

　　2.让客户心情放轻松。接下来就向客户提议：“你不买没关系，我们可以做个朋友啊！”这个很重要！先让客户的心整个松懈，再做要求。中国人对于“做个朋友”这样的提议是不会拒绝的。根据我的观察，百分之百都会响应说：“做朋友当然可以！”简短几句话，一开始的对立情势，已经转为朋友之间的和缓气氛了。

　　3.攻破客户心理防线。做了朋友之后，再进一步询问：“既然我们是朋友，你可以帮我做件事吗？”当然客户第一个反应是：“糟糕！他要我做事了！”一般人都会说：“要看是什么事情啊？如果你要我借钱给你的话，当然不行。”“不是这样麻烦的事。因为很多客户都不愿意买保单，所以公司要我们做个调查。可不可以请你告诉我，你不买保单的真正原因是什么？”实际上，客户不会马上给一个真正的答案，可能会随口说说：“因为保单设计不好”、“暂时没钱”、“好像不需要”等很多不同的理由。这些都是客户当下的一些借口而已，并非真正的原因。

　　绝地大反攻

　　4.针对理由，各个击破。最后绝招出现了：每当客户说出一个理由，我们当场马上响应：“是不是解决掉这个原因，你就愿意买保险？是不是排除这问题，你就会买这个保单？”这是个过滤手法，客户很可能心生惶恐，连忙说：“不是这样，还有别的原因……”之所以惶恐，是因为他知道自己已经被你的话套住了。例如，客户可能会说：“保单设计不好。”“那将保单设计改过来，你是不是就会买？”“不是，不是这样，我是因为……”这样抽丝剥茧，把不相干的理由一一滤除掉，就可以探知客户心里真正的想法。比如：“我其实没有钱，如果有钱，我一定买这份保单，这是真正的原因。”

　　客户一说出这句话，就表示他已经说好，但是没钱。安泰对于这样的情境仿真，乃至于到最后该怎么临场应变，有一本小手册，专门教业务员面对各种“被拒理由”，如何反客为主、反败为赢。例如客户说自己真正的理由是“没钱”时，怎么办？客户当然有足够的钱来买保险，这时我们应该说：“这个保单这么重要，你就是借钱都要来买……”以前，客户说第一个理由，业务员就出招，客户说第二个理由，业务员再出招……来来回回折腾了一个月，一百个理由都说完了，大部分的交易还是没办法搞定，甚至还没说完一百个理由，客户就流失掉了。然而用这个“起死回生”的绝招，在很短的时间内就可以决定案子的成败。这种“诱导默认法”(ImpliedConsent)，利用快速紧密的攻防战略，让客户从防卫拒绝的心态，瞬间变成“只要解决一个问题，我就买了”。业务员从被动的、被客户兜在表面问题上苦无出路，转为主动出招，将借口各个击破，过程可以说是峰回路转。这一招也可以用在日常生活中，例如太太要求你去做某件事，你可以问：“是不是我做好这件事，你就会开心？”如果太太说：“是！”那当然全力去做。如果她说：“不是！”“那要怎么做你才开心？”

　　不断重复这个问话模式，最后一定能诱导出她心中真正的想法。

　　提醒大家：这种“诱导默认”的对话方式，用在商场上可以“起死回生”，但是用在人际相处，我认为并不妥当，别人会觉得你太厉害了。