·李海龙· 惠而浦是西式的五成熟（或称半生不熟）的挂着血丝的牛排，但对于吃惯了中国菜的中国人，不容易咽得下，硬吃的结果，是大家都吃坏了肚子。 惠而浦在世界家电行业中，有着“美国白色家电”第一品牌的美誉，作为美国最大的白色家电制造商和销售商，惠而浦公司在美国权威的经济杂志《财富》举办的一项消费者品牌满意度调查中，在家电行业中独占鳌头，被称为“美国一号”。这家公司成立于1911年。惠而浦公司的前身叫罗·尤浦顿机器公司，以发明并销售全世界第一台电动扭绞式洗衣机闻名于世。1947年，发明
了全世界第一台全自动洗衣机。 1948年开始用“惠而浦”（英文Whirlpool，即有旋涡的水池之意）作为产品商标。1951年，惠而浦公司购买了印第安纳州拉波特零配件设备厂，同时购买了斯拉德工厂，从而成为世界最大的洗衣机制造商。也成为世界上惟一的一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。公司的总部——美国密歇根州的奔腾港，设有全世界最大的洗衣机生产基地。在全球共有6万名雇员，生产厂家遍布美国、中国、墨西哥、加拿大、瑞典、德国、法国、南非、斯洛伐克、意大利、巴西、阿根廷和印度等13个国家，公司的21个品牌畅销170个国家和地区。2001年全球销售额超过100亿美元。 惠而浦于1993年建立了亚洲总部和地区办事处。特别是在香港，惠而浦产品始终占有一半以上的市场份额。两年之后由惠而浦控股的合资公司先后在印度和中国宣布成立，从而扩大了公司在亚洲的生产规模。
折戟沉沙 毫无疑问，惠而浦无论是在欧美市场还是在世界的其它国家和地区的市场都取得了不俗的业绩，但是在中国市场，惠而浦却实实在在尝了几次折戟沉沙的惨痛经历。 从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波，惠而浦在中国市场的几年里几乎是噩耗频传，以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。 1995年到1999年，4年的时间里在中国市场丢下几个亿美金黯然退出市场，原本进入中国市场时的雄心壮志被严酷的现实泼了一盆“激人”的冷水。着实令惠而浦的老板们痛心。4亿多美元的代价告诉了惠而浦这个白色家电巨头“中国市场有它自己的一套玩法儿”。 对于惠而浦的失败抑或调整，业界普遍认为是壮士断腕，然而更多人把惠而浦看成中国市场上的失败者。但是惠而浦却坚持认为，惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。 对于雪花、水仙、蚬华合资经营的失败，惠而浦方面称：当时惠而浦刚进中国，在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定盲目性。并且由于与合资公司在企业管理上的管理技术和文化方面的冲突导致了管理层内部的磨合期延长，影响了市场拓展的过程，从而导致了市场拓展的失利。 最后，在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效的成本控制，在1998年达到盈利。但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29％的强大份额，而惠而浦只有0．33％。此外，还有容声20％，美菱14％，新飞11％等有力的竞争者。如此低的市场占有率显然很难达到赢利目的，于是惠而浦选择了退出。
失败因由 关于惠而浦在中国市场屡战屡败的案例，业界的评价也是众说纷纭，莫衷一是。通过对案例的剖析，我们可以从几个方面来查找其根由： 第一，对于中国家电市场的成长速度缺乏足够的认识。自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。同时也对中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的调研，认为中国市场短期内还到不了那个水平。 但是事实证明，惠而浦的主观估计是错误的，中国家电行业原本已有一定的基础，美国家电企业进入中国市场就得做好要能打持久战的准备，但美国家电企业往往缺乏耐心，尤其是低估了中国竞争对手的实力。 譬如惠而浦在与雪花合资时，在全无氟冰箱的发展战略上，惠而浦原本就有现成的成套技术，于是在技术投入尚未到位的情况下，延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。 第二，惠而浦合资的战略意图导致了失败。惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来登陆，从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。这是当时的大多数跨国制造商们惯用的招数。 同时，惠而浦急于最大化地获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作者插手公司的“内部事务”。 因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。 譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。 这样的运作方式的结果就是，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其它国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。 第三、惠而浦公司患有典型的大公司病，公司官僚主义呈现严重的趋势。具体表现在具体的管理上灵活性也不足。 譬如在与蚬华合资中，惠而浦同时患上了“优柔寡断综合症”和“大公司病”最明显的公司官僚症。 一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。 从宏观的角度来看，由于惠而浦当时急于在中国市场找到立足点，因此在选择合资公司时就显得有些犯了“有鼻子有眼就是人”的草率性错误，结果算来算去最终还是把自己装了进去。
西式牛排 由于上述原因，再加上惠而浦公司本身对中国市场的游戏规则的不熟悉，结果虽然自己投入了大笔的资金，最后反被中国同行们后发制人，占据了市场的至高点。最后落得黯然退出的结局。 惠而浦在中国市场的投资失误再次说明：在变化多端的中国市场，今天的赢家很容易变成明天的输家，而输家要重新获得胜利，需要缜密而创造性的变化。 虽然惠而浦至今不承认自己当年的失败，坚持认为，惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。 无论是失败，还是战略调整，惠而浦在中国的几年间，屡次合资屡次失败，而且丢下了数亿美金铩羽而去，这一点是业界共知的事实。 惠而浦这样的世界级家电大型跨国公司在中国市场连番失利的案例告诉我们，任何所谓的先进的战略模式和管理经验积淀都不可能百试百灵，放之四海而皆准。必须针对不同的竞争环境和市场格局进行对应的调整才能奏效。 非常明显，惠而浦把在美国本土和在欧美其它国家运行熟练的先进管理模式，直接克隆到中国这个正处在由计划经济向市场经济转型的国家，但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状，对管理模式进行改进和变通。 如果让笔者用一句话表达对惠而浦在中国市场失败的原因，我想至少有这么一句话是我不吐不快的。那就是，惠而浦是西式的五成熟（或称半生不熟）的挂着血丝的牛排，但对于吃惯了中国菜的中国人，不容易咽得下，硬吃的结果，是大家都吃坏了肚子。
