郭钧水土不服再换门庭(图)

万科职业经理人宿命：郭钧水土不服再换门庭　　本报记者　张文强　王凤君　北京、深圳报道

　　为中体产业股份有限公司（下称中体产业）服务8个多月后，郭钧再一次选择了出走。

　　郭钧说，他要去天津，投身烂尾楼及旧城改造。这是郭钧离开万科后第三次改换门庭。

　　日前在北京万寿路宾馆，号称为地产界“最佳中场”的郭钧在接受本报专访时仍意气风发。他说，他喜欢接受新的挑战，从《万科周刊》主编到天津万科董事长，再到北京华远总经理，再到中体奥林匹克花园品牌管理有限公司任总裁，这是一个“连续的过程”。

　　但是，对于这位地产界著名的职业经理人的是次离职，业内却有不同的说法。他们说，以此，或许可以看到万科职业经理人的宿命。

　　分道扬镳

　　2002年11月29日，中体产业在北京召开新闻发布会，宣布聘任郭钧为中体奥林匹克花园品牌管理有限公司总裁。中体产业董事长魏纪中把郭钧的加盟形容为“既是锦上添花，更是雪中送炭”。此时郭钧的使命是：整合奥园品牌。

　　其时奥园发展正值顶峰，4年时间已发展了包括广州奥园、南国奥园、番禺奥园、上海奥园、天津奥园、北京奥园在内的17个奥林匹克花园项目。奥园的高速发展得益于其独特的连锁模式———“奥龙计划”。

　　1999年，地产界知名策划人王志纲受南国奥园董事长郭梓文委托起草“奥龙计划”。该计划拟以广东金业集团（广东奥园集团前身）为主导，中体产业与沈阳华新集团（下称华新）配合，联手打造中国地产第一连锁品牌。中体拥有体育资源优势、沈阳华新集团是建材生产商，广东金业则有多年地产开发经验，三者结盟可谓最佳组合。

　　其后，郭梓文提出以广州和上海等地奥林匹克花园为主体进行合作，成立中奥集团，奥园集团做大股东，以统一的“宪章”、技术标准、管理模式、股权结构和企业文化来运作奥园品牌。

　　但中体产业却想拥有奥园的绝对控制权。为此，中体成立中体奥林匹克品牌管理有限公司，对奥林匹克花园进行授权开发。考虑到“奥林匹克花园”品牌使用权问题，中体亦拉广东奥园集团入伙，双方股比80％和20％，中体绝对控股。

　　郭梓文不满中体夺取了“奥龙计划”的主导权，两者的矛盾开始显现。

　　中体在取得品牌管理公司控制权后，迅速扩展奥林匹克花园连锁品牌，各地开发商以30－50元／平方米获得授权，奥林匹克花园项目迅速发展到18个。

　　“我们发现中体在不加选择地出售冠名权，一些开发商交了第一期授权费取得冠名后，第二期开发就不交授权费了，中体完全透支了奥林匹克花园的品牌。”广东奥园常务副总经理雷建文对本报说。

　　奥园高层认为，由于各股东对于统一的“宪章”和股权结构的要求不能统一，导致后来的品牌管理公司不具有投资权和管理能力，成为一个虚拟的管理中心，连锁仅变为一种品牌输出。2002年下半年郭梓文决定抽身而退，率众成立奥园集团，规定凡是由奥园集团提供技术和管理的，可以使用奥林匹克花园创始项目“广州奥园”的识别标志。

　　2002年6月，“奥园”品牌获得国家工商局认可，以区别于中体的“奥林匹克花园”。同时在双方合作的“奥龙计划”项目中，奥园集团与中体谈判，以股权互换的方式退守南方，增持南奥股权至67％，减持上海、北京奥园股权到5％，并将在双方合资的品牌管理公司的股权减至5％，紧接着奥园借壳“诚成文化”上市。

　　火上浇油？

　　郭钧就是在这样的氛围下走马上任。此时，中体与广东奥园的矛盾已水深火热，而中体、奥园、华新的铁三角关系被广东奥园打破后，中体在奥林匹克花园品牌连锁中的地位已被削弱到一个近乎空壳的位置，故魏纪中对郭钧寄予厚望。

　　然而，业内人士认为，郭钧后来的诸多作法不仅没有调和中体与广东奥园的关系，反而在双方纷争中浇了一瓢油。

　　今年3月20日，中体产业向全国18个奥林匹克花园发出《关于澄清“奥林匹克花园”和“奥园”问题的公开信》。信中称，从今年2月以来，广东奥园为配合公司“借壳上市”的推广，在媒体上所做的一系列宣传造成了投资者、消费者、新闻媒体对“奥林匹克花园”与“奥园”的模糊，一些不实之词让关心奥林匹克发展的人产生误解。

　　中体产业指责广东奥园“一方面将奥林匹克花园的成功归于自己名下，另一方面贬低奥林匹克花园的品牌价值，做出有损于奥林匹克花园发展的行为，对奥林匹克花园的品牌形象无疑是极大的损害，对蓬勃发展的奥林匹克花园事业诋毁，非常欠考虑。”

　　中体并对广东奥园所说的“中体产业只输出奥林匹克花园品牌不输出管理”的说法予以否认。郭钧公开表示，中体产业与合作伙伴的合作是开放式的，在输出品牌的同时，也参与项目的投资管理。

　　广东奥园立即回应郭钧。3月21日，由奥园常务副总裁张维伦、雷建文、奥园大型房地产管理有限公司总裁方志华组成的“陈辞小组”亲赴北京，召开新闻发布会。

　　广东奥园高层认为，作为奥林匹克花园管理公司的股东之一，广东奥园既没有，也不可能诋毁自己参股的奥林匹克花园品牌。

　　中体方面提出，“奥龙计划”第一个项目广州奥林匹克花园是中体产业、广东奥园、华新国际于1999年共同投资建设，“奥林匹克花园”商标应为三方共同拥有，但广东奥园集团却将商标单独注册，据为己有，这是对创始股东权益的伤害，并指称广东奥园集团将18个奥林匹克花园的业绩都记在自己的名下。

　　对此，奥园集团说，华新国际不是广州奥林匹克花园项目的投资者，而广东奥园作为奥林匹克花园管理公司的股东之一，与全国18个奥林匹克花园有关系也是很自然的事。况且，如今这18个项目中很多还处于立项阶段，暂时谈不上业绩，所谓“将18个奥林匹克花园的业绩都记在自己的名下”不属实。

　　双方关系实已剑拔弩张。

　　地产业资深分析员半求将奥园与中体的纷争称为“张维伦与郭钧的口水战”。雷建文对本报记者说，“郭钧在中体时，我们和中体的高层甚至连电话都不通。”

　　雷建文认为，郭钧辞职的主要原因在于郭在塑造个人品牌方面显然急于求成，太过张扬和注重自己的作用，“所办的奥林匹克花园杂志，每月动态大部分都是郭钧个人的，这是私企老板才有的做法”。郭钧想做些事情，但最终反而令中体产业和奥园集团都受到不同程度损失，“原因是他不了解、不尊重历史”。

　　“郭钧在中体的八个多月，不仅没取得任何成绩，反而使矛盾激化，‘无作为’是郭钧辞职最根本的原因。”雷建文讲。

　　据透露，在郭钧辞职后，中体高层主动给奥园集团高层打电话，双方商量将于近期在香港会面。业内人士分析，在中体与奥园的纠葛中，郭钧的角色显然非常尴尬。郭的辞职并非能力问题，只是在万科的土壤中待得久了，在中体的环境中水土不服。

　　但郭钧对此并不认同。他说，他离开中体与广东奥园没有关系，他在中体时所做的事情“纯粹是一种职务行为”，而他的角色只是一个顾问，总裁不过是一个行政头衔而已。

　　“我国房地产从上世纪90年代到现在基本上是烂尾楼历史，我们曾经试图用奥林匹克花园来装载这个产物，但奥林匹克花园主要做郊区项目，不适合，所以我选择自己去做。”郭钧讲。

　　万科职业经理人宿命

　　对于郭钧将来要投身的烂尾楼事业，成全策划公司一位高层说，烂尾楼是不良资产，其中隐含诸多风险，任何一个环节出问题都有可能失败。而且郭钧从中体出来后，没有自己的班子，此次只身去做，能否成功很难预料。

　　该人士说，目前来看，从万科出去的职业经理人多数颇不顺利。《万科周刊》前四任主编———郭钧、林绍洲、丁长峰、全忠———已走3个，他们都做到常务副总位置，林绍洲离开万科后，在太合地产待了2年，随后便开始单干，目前正与合肥一开发商谈合作事宜，全忠已创办了成全地产中介公司，前北京万科董事长莫军在联想地产能干多久也是未知数。

　　轮回往往是这样的：前半年是蜜月期，后半年开始适应，再过一年矛盾出现，之后不得不离开，最后的结果只能是自己创业，并且做的往往是做服务商，而不是开发商。

　　有业内人士分析认为，万科形成的企业文化与团队合作精神在别的企业中很难找到。这些职业经理人在相对规范的环境中厂长，一旦习惯万科这种操作平台，再到别的企业去做往往很难融合进去。

　　半求认为，从万科出走的职业经理人大多以“空降兵”的方式现身，但“空降兵”的弊端越来越突出，因为房地产的开发周期长，“空降兵”要熟悉企业和项目的运作需要很长时间，而企业的目的就是尽快盈利，在不能达到这个要求的情况下，职业经理人只能选择离开。

　　“万科的职业经理人出去之后都自视过高，而所去的企业又往往不如万科，跳槽往往一次不如一次。”半求说。

　　万科离职职业经理人一览：

　　1994年初，北京万科总经理谭志伦辞职，谭志伦曾为万科在北京京郊顺义拿下第一块地，立下汗马功劳。

　　2000年1月11日，北京万科总经理林少洲辞职，之后任太合地产总经理，目前林已经从太合地产辞职，据悉正在与合作伙伴操作地产项目。

　　2000年4月，时任天津万科总经理、董事长的郭均由王石推荐进入北京华远房地产股份有限公司任董事、总经理，2002年11月进入奥林匹克花园管理有限公司任总裁。

　　2001年2月15日，时任万科集团总经理的姚牧民辞职，姚牧民与王石搭档12年，王石亲切称其为“大姚”，姚辞职后，由郁亮接任。

　　2003年4月21日，万科副总经理莫军辞职，转至联想下属地产公司北京融科智地房地产开发有限公司任常务副总经理，陈之平接手莫军位置。

　　2003年7月24日，陈之平辞去万科集团副总经理。

　　图：

　　对郭均再次离职，众人说法不一。他们说，以此，或许可以看到万科职业经理人的宿命。phototex