产品小子的财务观（《新7律》连载八）

　　《新7律》

　　作者：罗伯特·A·卢茨

　　北京科文剑桥有限公司

　　梗概：罗伯特以在克莱斯勒实行节约计划时的经验告诉我们：如果管理过松，当然，你得为混乱付出代价。但管理过严，你又要付出另一种代价：停滞。在财务管理过程中，时常放松一些会更好。

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　　华尔街喜爱严格管理的公司———越严越好，是不是因为财务分析家们都是一些受虐狂

　　尽管我以“产品小子”著称，但我对财务仍极为重视。毕竟，我父亲是一位瑞士银行家，所以你会说我从小到大血液里就含有财务的成分。但我强烈地感到这一部门需要进行自身再创新，它现在过分沉溺于严格管理了。

　　华尔街喜爱严格管理的公司———越严越好，是不是因为财务分析家们都是一些受虐狂？或是因为他们相信严格管理总能杜绝浪费？若是后者，他们就错了。

　　第二方面就更难以捉摸了：因为测算都是基于过去的工作，而管理是对现状而言的。他们推崇的是一种有条理和可预知的错误意识。未来似乎仅仅是一件推断的事，使得那些经理们常说这样愚蠢的左脑式的话：“那不可能发生；它不在五年计划之中。”

　　有一个我特别喜欢的引人深思的例子，我们这里有一个部门的一些年轻人在查看买“卫生纸”的开支———我们婉转地将其称为卫生间用纸和手巾。

　　一位左脑思维的控制狂可能会直接把卫生纸的开支削减10％。职员的反应是可想而知的：我该怎么办，把去卫生间的次数减少10％？

　　我们的年轻人有一个妙想：他们把克莱斯勒的卫生纸购买看作一个整体，而不仅仅是他们自己部门的事，他们发现这种统一购买统一使用的方式使我们集体的开支不只是减少了10％，而是50％。最妙的是，他们仍可以想何时去方便就何时去。

　　如果管理过松，当然，你得为混乱付出代价。但管理过严，你又要付出另一种代价：停滞。

　　70年代在福特欧洲公司，我们的机构就有点儿过严。例证A：一辆福特售后服务代表车上的一部价值25美元的Po1aroidSwinger型相机被盗了。摆在法庭面前的问题是：是否应该再配备一部相机？以下是审查记录：

　　问：为什么公司一开始就提供相机？

　　答：这样服务人员在做业务时可以证实车的某部分确实坏了，如座位裂了等，并因此而减少欺诈行为。

　　问：谁付胶卷费？

　　答：公司付，因为这种方法所花费用远低于把破损部件运回总部所花的费用。

　　问：我们怎样才能知道代表们在周末不会用相机为家人照相呢？

　　答：我们无法知道。我们告诉他们不能这样做，我们认为这不成问题。

　　问：我们有制度吗？数胶卷吗？为什么不？每周给每个服务代表发几卷胶卷？谁来核查？谁保管登记簿？

　　在这些连珠炮式的提问下，原本支持这项开支的总经理也退却了，答应几个月之内把情况搞清楚，并对完整的一周一卷胶卷的管理制度作出计划。我还用说这整个过程真是太蠢了吗？

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　　严格管理是获取通向财务自主的必经之路

　　有人可能会问这样的问题，争论这部25美元相机的是非曲直浪费了高级管理者多少时间？为什么全球第二大汽车公司的资深经营者们，这些掌管百亿企业资产的人，要在这样的琐事上浪费资源？有多少工作时间要花在写和发送这一新计划上？那位可怜的最初建议使用相机的职员将会怎样？这当初可是个很妙的主意。然而福特还会再听到他的任何想法吗？不太可能了。这就意味着管理层应该摒弃管理了吗？在不失去基本管理的前提下你能对管理放松多少？增强了的个人创新意识的益处止于何处？

　　事实是大部分的机构只是在过于严格管理和几乎不加管理这两个极端之间犹豫不决。我可以以一则寓言来说明吗？

　　我们的画面：一个有游泳池的和睦的郊外之家，一位妈妈、一位爸爸，儿子约翰9岁，爸爸和妈妈在教他学游泳。约翰在绕着游泳池游，他在学习各种动作。不过他能做这些只是因为爸爸妈妈在帮忙。我说的是帮忙吗？他们用绳子拴着他的脚踝和手腕。在他的肚子上绕一根带子，带子上系一条绳子。约翰看起来像是被牵着。爸爸妈妈领着他从池子这端游到那端，就好像拽着一个大玩偶。这并不是一个完美的办法，但这是他们自己的方式。

　　一天，爸爸朝篱笆那边望去。嗨，瞧！邻居的孩子也在游泳，没有任何帮助：没有带子，没有挂钩，没有绳子———什么都没有。而且他在拍打水，还能自己翻转。邻居的孩子怎么会做这些的？他们解开约翰的带子，把他带到深水处，放他下水，他沉了下去。他们吓坏了，赶紧把他拉上来，又用钩子挂上他，这一回还用了两倍的带子。

　　如果爸爸妈妈再想得深一点儿，毫无疑问他们会发现让人羡慕的邻居孩子能够毫无畏惧地畅游，是因为他受到了技能和规则的教诲。

　　严格管理是获取通向财务自主的必经之路。当下属职员完全领会并接受了公司的使命和目标时，他们就会内化经营自身的制约意义。当管理层给他们自主操作的机会，他们就能学会游泳———先是10英尺，接着是30英尺、50英尺，直至最终达到游泳池的尽头。起初他们需要一定的小型漂浮用具，但到了一定的时候，这些枷锁都会脱落。管理部门只能是一位指导教练，给下属们以鼓励和激励。

　　这种仅仅由游泳者和教练构成的理想化的精干队伍要求左右脑的动态平衡：缺乏监督后盾的单薄体制就显得脆弱了。左脑派渴望加大管理力量。右脑派的管理层必须反对，并坚持他们最初的想法：一个孩子学习游泳，完全靠他自己。

　　（未完待续）