专刊：券商峰会共商规范发展大计

　　昨日，130家券商和证监会相关部门负责人汇聚一堂，共商发展大计。座谈会上，中信证券、国信证券、银河证券、申银万国等5家券商代表围绕本次峰会热议的焦点问题，分别就公司治理结构、业务创新、风险控制、保证金管理等四个方面作了主题发言。券商代表畅谈了行业所面临的机遇和挑战，介绍了其业务创新的经验与做法。与会券商纷纷表示，希望管理层以发展的思路来解决积存的行业问题，从而获得更好的发展环境和盈利空间。

　　在创新中求发展

　　中国银河证券有限责任公司总裁 朱利

　　创新依据：生存发展的需要

　　证券市场走过了十多年的发展历程，但盈利模式、组织结构多年来却没有发生较大的变化，还是十多年前的样子，已远远不能适应证券市场发展的需要，具体表现在以下几方面：

　　首先，证券公司作为金融企业的功能还未发挥出来。在金融市场上，证券公司的作用主要是促进资源配置、处理风险、为证券资产合理定价，为客户提供产品和服务，但由于制度的缺陷、政策的制约、市场的不成熟和证券公司自身力量的不足，目前证券公司的主要作用还停留在提供交易和承销的通道服务上。

　　其次，证券公司缺乏适应市场变化的盈利模式。证券公司现有的盈利模式已经运转了十多年，原来是依托经纪、投行、自营三大业务收入，现在基本没变，虽然增加了资产管理，但收入还有限，证券公司到目前为止仍还摆脱不了“靠天吃饭”局面。特别需要指出的是，原有的收入在下降，新的收入还没有来源。

　　第三，证券公司的业务范围过于狭窄。我国证券公司不能进行直接投资和风险投资，证券公司不能直接发起设立基金，也不能参加社会保障基金的管理，业务范围受到制度和法律限制，国外证券公司的业务范围要比我国宽得多。无论是从证券公司的发展还是参与国际竞争的需要来看，我国证券公司的业务范围都需要大步伐拓宽。

　　第四，证券公司的组织架构已经落后，以及历史遗留问题难以依靠自身力量解决等。证券公司以营业部为基本经营单位的组织架构十多年来没有变化。随着市场的发展，这种架构在控制风险、降低成本、提高效率方面已表现出明显的不适应性。

　　创新思路：建立现代金融企业

　　证券公司要实现规范经营和创新发展，最根本的一点就是要建立现代金融企业。下面我结合银河证券的具体情况，就证券公司创新发展谈几点体会。

　　1、改善治理结构，建立市场化机制

　　首先，银河证券要逐步由国有独资公司改为股份制公司，建立相对分散化的股权结构。其次，要改变国有企业机制不灵活的状况，完善激励机制，促进职业经理人队伍的建设，提升公司应变市场的能力。

　　2、健全内控机制，防风险于未然

　　银河证券营业部众多是优势，但也大大增加了风险控制的难度。3年来，公司对全部167家营业部进行了内部审计，对出现问题的营业部进行了全面整改。为了及早防范风险，公司成立了合规经营部，对公司的各项业务活动进行事前监督。在财务管理上，公司向管理部委派了财务总监，管理部向营业部实施财务经理委派制，加强对营业部财务的监督。在资金方面，公司对于大额的资金调动进行审批，为了及时掌握股民保证金动向，与银行之间互通资金信息。

　　3、创新内部组织架构，提升管理水平

　　银河目前在上海、深圳、浙江和北京设立总部和一级管理部，在有两个以上营业部的城市设立了城市管理部。管理部的发展方向是成为公司在本地区的风险控制中心、区域营销中心和利润中心。管理部要逐步做实做强，主要手段是建立“四个平台”，通过建立中心机房，统一交易平台；建立中心财务，统一核算平台；建立中心咨询，统一服务平台；建立客户中心，统一营销平台。

　　4、以客户为中心，提高员工素质，改善客户服务

　　要做到以客户为中心，首先要坚持以客户的需求为出发点，为客户提供优质的服务。其次，要改善客户的服务，光有良好的愿望还不够，还需要有实在的本领，银河证券多次与高校、包括在企业内部举办培训班培训员工，提高员工技能。此外，公司根据客户的需求，下大力气开发新产品。

　　5、建立营销型组织，实现经营方式转型

　　营销体系的建立是现代化金融企业的重要标志，证券公司要实现经营方式的转型，必须要树立营销意识，学会营销，使员工从固定岗位变成主动向市场营销。一是要推销自己的产品和一切可卖的产品，包括IPO产品和基金等，二是要推进客户关系管理体系建设，三是要在公司内部建立适应公司营销转型的运行机制，员工的岗位、职务、薪酬制度都要随之进行调整。

　　对于银河证券来说，要实现经营方式的转型绝不等于在一张白纸上作画，银河证券是先有营业部，后有公司，改革就好比要将原来的国画改成油画，既要保留已有的格局，又要有新的创意，同时还要把握解决问题过程中的员工队伍的稳定。

　　改制上市完善公司治理结构

　　董事长 王东明

　　中信证券上市已经半年多了。通过改制上市过程和上市后的情况看，上市对我公司的发展有重要的影响，尤其对改善公司治理结构有很好的促进作用。我们认为，改制上市是解决证券公司治理结构问题的一个行之有效的途径。

　　在公司改制上市过程中，尤其是证监会颁布了《证券公司内部控制指引》后，公司强化了内部控制建设。2001年公司内部控制的建设侧重于规范业务流程、优化组织结构、明确部门和岗位职责等三个方面，2002年的重点则在于制订业务标准和完善管理制度。

　　2001年11月证监会关于《规范证券公司受托投资管理业务的通知》发布前，当时市场上许多证券公司资产管理业务是保底的，我公司总部的资产管理业务不作保底承诺，也要求各营业部不保底。2001年初公司把营业部的资产管理业务全部收上来，进行了清理和规范，这对于公司度过这两年的市场低谷、有效化解风险起到了很重要的作用；为了规范公司的自营业务，公司成立了投资决策委员会，公司对一级资产配置进行管理，部门和风险控制部对二级资产头寸进行监控，严格各级交易员的账户使用及操作权限，以最大程度地降低自营业务的市场风险。此外，公司一直注重对担保、抵押、未决诉讼和赔偿责任等表外项目的风险管理，对或有事项进行着严密监控。

　　从我公司已上市半年多的实践来看，公司上市对治理结构的影响，最大、最直接的影响因素是公开、透明。

　　由于必须进行及时、充分的信息披露，就要将以前“能做不能说”的事情说清楚；以往通过口头或默认形成的规则予以文字化、显形化和程序化。这样，股东对经营层、股东之间、社会对公司、员工对管理层、法律对公司运行等许多方面，都具备了实现有效监管、相互制约的现实条件。

　　下面我们从7个方面谈一下我们的做法和感受：

　　1、确保全体股东尤其是中小股东权益

　　随着上市工作的完成，公司将面临着两个方面的问题：一是原有母体的管理惯性的延续，二是上市公司自身治理结构的健全问题。

　　我们认为，作为股东，无论是大股东、控股股东均应依法、依程序在董事会、股东大会上发挥作用，无权超越股东的权利、义务和责任，而侵害其他股东，特别是中小股东的利益。这是目前建立公司治理结构的最基本的要求之一，即公司治理结构首先应确保全体股东的权益。

　　中信证券上市前，作为本公司的控股股东，中信集团公司充分体现了积极、合格而负责任的大股东角色。在公司上市时，中信集团公司郑重承诺“保证不利用其在股份公司中的控股股东地位，损害股份公司及其他股东的利益”。上市后，中信集团公司很好地履行了自己的承诺。

　　2、加强独立董事的作用

　　具有充分独立性的独立董事一方面可以监督董事会的决策，提高决策的透明度和科学性，减少“暗箱操作”的可能性，另一方面有利于平衡股东之间的利益冲突。

　　中信证券目前19名董事会成员中有8名独立董事，占董事总数的42.11%，所有独立董事在任职期间，都承诺并实际确保了有足够的时间和精力履行职责，不受公司主要股东或其它与公司有利害关系的单位和个人的影响。

　　3、建立健全公司内部控制制度

　　完善公司治理结构，关键要靠制度约束。因此，我们建立健全了股东大会议事程序及规则、董事会议事规则、关联董事的回避制度、独立董事对关联事项发表专项意见制度，以及经营活动中的授权控制等制度。这些制度的实施，对减少和避免损害股东权益的事件发生，保持公司健康发展起到了重要作用。

　　4、加强经营管理层的市场化选择

　　为迎接WTO的挑战，改善公司治理结构，公司采取了人力资源方面的多种应对措施，包括引进国际化的人才。去年，我们聘请了一位长期在国外大型投资银行高层工作的外籍人士为公司副总经理。聘请外籍高级管理人员，这对输入国际先进投资银行的管理技术、提升我们的管理水平是一个有益的尝试。

　　5、加强信息披露，实现多重监管

　　证券公司上市，使其信息披露标准显著提高，包括及时、准确、完整及公开、公平和公正地进行信息披露。

　　在信息披露的内部管理方面，我们出台了一系列相关的管理办法，此外在公司业务部门对外签署协议、关联交易、银行同业拆借、媒体采访有关人员时，都要向董事会办公室报告，由董事会秘书作为新闻发言人按规定统一对外披露。此举在公司引起了良好的效果。

　　6、促进规范与稳健经营

　　我们在日常经营中特别强调提高资产质量，控制经营风险，所以经受住了市场考验。我们总结的一条重要经验就是，要始终恪守规范经营与稳健经营的理念。但是，过去风险控制，主要在于公司经营班子主观上风险控制意识比较强，现在改制上市，使我们把风险控制进一步制度化了。这将客观上促进公司更加规范、稳健和守法经营，获取阳光下的利润，实现公司可持续发展。

　　7、实现业务创新与完善公司治理结构的良性互动

　　我们深刻认识到，证券公司的经营是一个不断创新的过程。在今年的经营方针中，我们提出了经纪业务要积极探索集中交易的新模式；融资业务模式要适应市场变化，在培育大行业、大客户、持续服务以及发展非通道业务上下工夫。新的市场环境需要我们不断创新，包括要进行不断的业务创新和管理创新等，而创新总是要伴随风险，这些都要求我们加强管理，探索高效管理模式和风险控制模式。

　　我们深知，加强业务创新，培育核心竞争力将是一个长期的过程，同样完善公司治理结构、规范公司经营也是一个长期的过程，两者需要实现长期良性互动，并把完善公司治理结构当成一个系统工程来管理，要常抓不懈。

　　我们深信，随着国民经济的快速健康发展，中国证券市场有着广阔的发展前景，中国证券业一定能克服困难，迎来光明的未来。

　　客户至上规范经营———谈国信理念与客户保证金管理

　　国信证券有限责任公司总裁 胡继之

　　加强保证金管理，确保保证金安全，已成为证券公司规范经营不可回避的关口，成为推进证券市场长期健康发展的基本前提。这次会议备受市场关注，网上已有一些讨论，保证金管理也是一个重要议题，下面我结合这一问题重点谈谈国信的发展历程及一些体会。

　　国信的理念

　　国信是一个历史较长，早期规模较小的证券公司。公司一开始就是以经纪业务为基本内容，现在的国信证券一部于1989年成立，作为最早设立的证券营业部，以其良好的资信和管理在市场中享有声誉，自1990年以来，该部股票基金成交额以年均33%的比例增长。1997年，国信增资扩股，迅速由地方性小券商发展成为全国性综合券商，并形成了具有国信特色的企业文化。胡关金董事长将国信人才、国信机制和国信文化一起并称为国信的三大财富和支撑国信发展的三大支柱。国信文化包括价值观、经营观、人才观和管理准则。国信的价值观，就是以“信”为核心的价值取向，注重“信念、诚信、自信、信誉”，国信的经营观，就是以提高经营效益为中心，在经营中坚持“规范、稳健、开拓、创新”，在这样一种理念的指导下，国信在经纪业务中始终将规范经营、稳健运作作为业务拓展的指导方针；始终坚持规范第一，发展第二；始终强调赚规矩钱、赚辛苦钱，不投机取巧赚冒险钱，经纪业务因此保持了持续稳定快速的发展。自1997年以来，国信证券营业部由7家发展到26家，交易量排名由2000年的17位上升至目前的第8位。

　　国信形成今天这样的理念，是通过心血和代价换来的，其间经过了多次严峻的考验和艰难的选择。特别是在1996、1997年股市畅旺时期，利用客户保证金为投资大户融资，是当时业内竞争客户、牟取盈利的普遍做法，并且能够增加交易量，增加收入。国信一部1997年日均存放客户保证金为8.5亿，至少可动用4亿给大户融资，如果向客户融资，仅一部年收入就可增加约8000万元。但我们没有这样做，并且明确规定，要求全公司所有证券营业部都不得利用客户保证金为大户融资。从1997年开始，国信逐步形成了证券营业部经营的基本准则。

　　2002年5月佣金市场化政策实施，经纪业务面临前所未有的困局，面对这种情况，我们积极应对，把挑战当机遇，及时对营业部的人才机制、分配制度、组织架构、成本管理等方面进行了全面调整，其核心就是提升服务水平，增强竞争能力。国信的努力，赢得了市场的认同。在十分困难的情况下，国信经纪业务由14名上升到12名，今年上半年，国信的经纪业务仍然产生出一些新的亮点：一是银证通业务逆市而上，今年上半年在去年增长378%的基础上，又增长47%，并且已开始盈利；二是一批证券部迅速崛起，全公司有50%的证券营业部交易量进入当地市场前15%；三是广州部率先形成了适应新形势的经营模式和盈利模式，交易量迅速跃居广东全省第一，由于广州部的成功，引致广州部所在的一条街近年增加新的证券部5家。

　　国信对客户保证金

　　管理的具体措施

　　确保客户保证金安全，是国信证券经营管理的底线，是国信与投资人长期信任合作的最基本承诺。国信证券成立以来，无论在任何时点、任何层面，只要国信自身利益与客户利益发生矛盾，或者与国家的政策法规发生抵触，我们都要求做到以符合国家政策法规为前提，把客户的利益放在第一位。经过这些年不断努力和完善，国信在客户保证金管理上已形成了一套比较完整的制度规定和操作流程：

　　首先，在对营业部充分授权的同时，对营业部的业务范围进行明确规定，使营业部的经营活动限定在合法合规的基础之上。1997年，公司正式下发文件，严格规定营业部经营“九不准”，禁止营业部从事融资融券、资金拆借、自营投资、对外担保等九项业务。

　　第二，从1997年开始对客户保证金实行集中存放，对交易实行集中清算，对营业部帐户实行集中管理，防范客户保证金管理中的各种风险。

　　第三，对各营业部实行财务经理委派制，使公司真实掌握营业部经营状况。各营业部财务经理工资由公司发放，财务经理由公司直接管理，并且定期轮换。

　　第四，采取多种方式对营业部进行检查，及时了解营业部经营的合规程度。这些检查有定期性的，也有随机性的；有常规性的，也有专项的；有业务方面的，也有其他方面的。为了提高检查的质量，现正在讨论建立检查人员责任制，对检查人员建立明确的责任。

　　第五，对资金日常管理建立操作流程，减少并力争消除操作风险。如营业部资金信息每日上报，银行存款定时核对、营业部与总部往来帐定时核对和保证金付款审批等都已实现流程化管理。

　　第六，对客户保证金进行不定期压力测试，检测营业部是否存在挪用保证金的现象。这种测试每年不少于12次，有时一个月也会测试2次以上。

　　由于国信已经形成了上下统一、协调一致的经营理念，已经建立了一套比较完善的操作规程，因此，国信从来没有动用客户保证金去实现公司自身的目标，投资人对国信的认同度也逐年提高，国信的品牌效应日益扩大。

　　严格管理 防范风险

　　申银万国总裁 冯国荣

　　当前，我国证券市场正处在“新兴加转轨”时期，法制化、规范化和国际化是这一时期的主旋律。申银万国是我国创立最早的一家全国性股份制证券公司，点多面广，情况复杂，有效防范营业部经营风险，成为公司整体风险控制的突出一环。近年来，申银万国端正经营理念，完善管理体制，严格管理，严格监督，促进了营业部规范经营、稳健发展。

　　坚持“依法、合规、规范”的

　　经营方针，防范和控制风险

　　随着2002年5月佣金浮动制的推出，中国证券业面临着一场难以回避的重大变革，其影响现实而深远。申银万国面对生存、变革、发展，认真总结自身经营历史中的经验与教训，明确提出“依法、合规、规范”的经营方针，特别强调必须在这个经营方针指引下加快发展，加快创新，迅速形成自身核心竞争力。

　　“依法”就是要守法，要符合法律要求；“合规”就是要符合政策要求和规章制度；“规范”就是要操作定型化、程序化、制度化，通过对一系列违规违纪事件的剖析，“依法、合规、规范”的经营方针，逐步扎根于申银万国广大干部员工的思想，成为了企业理念、经营指南和行为准则。

　　申银万国还逐步完善法人治理机制，重新修订了公司章程，加强董事会对重大问题决策的领导与管理，实行了由董事会领导的总经理负责制。董事会通过董事长对总经理授权，总经理必须在授权内组织经营管理，否则就是越权、就是违规、就会被追究责任。营业部经理由董事会聘任，这一做法，在我国证券公司管理实践中尚不多见，其目的就是把好“一把手”选聘这个关键环节，管好“一把手”，有效防范经营风险。营业部经理由党委负责考察，总经理提名，董事会聘任，这条规定已载入公司章程，对防范与控制营业部风险起到较大作用。

　　实施扁平化管理

　　整合资源，提高效率

　　2002年，根据全国金融工作会议关于实施金融机构扁平化管理的精神，申银万国实施了扁平化管理模式，即由原来的“两级经营、三级管理”改为实行“两级经营、两级管理”的体制，由公司(具体由经纪总部)直接管理营业部。

　　为适应扁平化管理的需要，申银万国实行全面经营预算，包括业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等诸多内容；调整和明确了营业部授权，包括对营业部的业务授权，以及办公、行政、人、财、物等各项基本授权，严格规定营业部只能从事经纪业务；加强营业部班子配备，建立起重大事项的集体决策机制。实践表明，扁平化管理模式具有集约、高效和市场反应快的特点，有效防范金融风险。

　　增强风险意识，强化管理措施

　　近年来，申银万国坚持“依法、合规、规范”的经营方针，采取切实有效的风险防范措施，实行全过程风险控制，提高风险控制与管理水平。

　　(一)实施统一印章管理、派驻财务制度等九条措施，大力化解可视风险。以印章管理为例，对下属各部门包括营业部的印章实行统一刻制、严格使用管理。

　　（二）实行干部交流和轮岗措施。不仅重视营业部干部的选聘和使用，还加强营业部干部的交流与轮岗。

　　（三）严格执行客户保证金的分户管理，加紧清理规范全部客户保证金账户。2002年以来，针对建司以来的全部客户保证金账户，公司成立了由总经理挂帅，副总经理具体负责的工作小组，组织账户清理，重点是对无效类账户、久悬户的清理与规范，2002年内对上海51家营业部另账处理账户23.6万户，全部账户清理任务今年内完成。

　　(四）逐步加强现场和非现场审计，利用内外部力量加强风险控制力度。2002年，申银万国现场审计覆盖面达65%，非现场审计覆盖面达100%，2003年现场和非现场审计覆盖面力争达到100%。

　　（五）加强电脑网络系统的安全保障。申银万国在电脑硬件、软件、网络、机房和应急管理等方面，建立了统一明确的制度规范，开展了灾备中心机房建设，项目总投资1200万元，已于2002年底前建成并多次成功举行应急演练，有效地提高了数据安全与防灾抗灾能力。

　　今后，申银万国将努力把握经纪业务的发展趋势，及时适应证券监管体系的变化要求，关注和推进营业部管理工作的创新与转型，特别将关注以下一些新的发展取向：加强对网上交易等非现场交易的管理；加强营业网点的多业态、梯级化管理；在营业部后台功能不断向公司集中，营业部现场功能向金融营销平台转化的过程中，加强经纪人制度建设，优化客户关系管理，加强对交易、咨询和理财产品的管理，以提高增值服务的能力和水平；通过完善法人治理机制，向国际会计准则逐步靠拢，加强信息披露，充分发挥稽核、风险、内核、纪检、监察五位一体的风险控制体系的功能等途径与手段，合规经营，规范发展，抓住机遇，迎接新时期资本市场的各种挑战。