跨国公司眼中的公众态度

　　本刊7月号发表了国内第一份纯民意的《在华跨国公司公众形象调查》，全方位揭示了“中国人眼中的在华跨国公司”。那么，在华跨国公司又是如何看待这份调查所反映的公众态度的？反过来它们最希望公众了解的又是什么？

　　7月18日，京郊华彬庄园。本刊与“跨国公司论坛”联合举办了首次“跨国公司与中国”主题沙龙，来自不同行业的6位跨国公司华裔高管就此发表了看法。他们是：SK(中国)总 裁谢澄、美林中国区主席刘二飞、爱立信(中国)副总裁兼首席技术官张垦、埃森哲中国区总裁李纲、威盛电子董事长特助兼中国业务总监汤涵宇、爱德曼公关公司高级副总裁远海鹰。

　　《在华跨国公司公众形象调查》主要发现回顾

　　●中国公众对跨国公司表现出了非常有趣的矛盾心态。比如：

　　A、绝大多数的受访者都认为跨国公司的产品和服务更优(集中在“质量或技术水平更高”及“功能或设计更人性化”)，但对于与跨国公司产品有关的消费者投诉事件更容易上升为“社会事件”，大多数受访者又认为问题主要出在跨国公司身上(为65%，再加上“不知道”者，比例为79%。)

　　B、62%的受访者认为跨国公司对中国近10年的经济增长有“很大的正面影响”，但与此同时，65%的受访者又认为中国市场的开放进程“过快了”。

　　●这种对跨国公司的保留态度还表现在很多方面。

　　比如：

　　A、52%的受访者“完全不相信”很多跨国公司声称在中国经营并未赢利的说法。而“非常相信”者仅为11%。

　　B、49%的受访者认为在与国内企业竞争中，跨国公司“享受了更多的优惠政策”。只有8%的受访者认为跨国公司“没有得到政府足够的支持”。

　　C、43%的受访者“完全不赞同”跨国公司对中国企业关于知识产权的指责。而“完全赞同”者仅为12%。

　　不过，以上问题的答案有一个分布特征：学历越高的受访者，态度越倾向于跨国公司(比如更多人相信“很多跨国公司在中国经营并未赢利”，以及“跨国公司是知识产权问题的受害者”)。

　　●其他发现列举

　　1、在“跨国公司的哪些行为最能表现对中国市场的诚意？”这个多选题中，“引进先进的技术”(70%)及“培养本地人才”(70%)中选率最高，超过“巨大的投资”(50%)，而“巨额采购”最低(23%)。

　　2、在“您认为跨国公司未来在中国市场面临的最大挑战是什么？”这一多选题中，“本土竞争对手的成长”排在第一位(56%)，以下依次为“本土化”、“知识产权保护”、“政府关系与政策”。

　　公众对跨国公司产品的期望值更高

　　谢澄:我自己做了个比较，反映在我熟悉的三个国家：美国、中国和韩国的消费者对于外来产品有三种不同的态度。总的来讲，美国消费者是比较客观的，选择产品的标准与产品的质量和宣传策略有关，而并不在意产品从哪个国家来，也并没有感情上的抵触，这也反映在日本的汽车制造商曾经一度将美国本土的汽车制造商打得落花流水。

　　而中国的消费者，曾经一度对外来产品的认可表现出盲目性，外来的东西反而好，尤其是发达国家的东西一定好，在接受国外的产品时曾经有比较盲目的过程，就像是很多公司虽然是在中国制造和研发产品，但仍要用中外合资的名义、外国的名字才能让中国消费者接受。

　　韩国是个民族保护意识很强的国家，对于本土以外的公司生产的产品，从政府到老百姓在有可能选择的情况下，都是采取比较拒绝的态度。

　　李纲:首先，质量问题的投诉可能与公众消费群体对于国外公司的产品的期望值比较高有关系，所以投诉是对期望值的一个反应，消费者普遍认为，买国外产品花钱多自然就应该得到更好的服务，国内产品似乎就可以宽容了许多。

　　事实上，在发达国家，跨国公司与本土公司的界限已经非常淡化，但在中国仍然强调跨国公司与中资企业或者民营企业之间的区别，甚至将投资方的属性作为判断公司好与坏的标准，评价产品的标准，在发生投诉事件时又将它作为某一件事情的立场。对于投资方的属性定义的内容太多，这是不正确的，但这是一个过程,相信这些界限会伴随时间而逐渐消失。

　　汤涵宇：公众对于跨国公司所表现出的矛盾心态，心态上是爱用国货，但消费上仍然是使用洋货，因为洋货使用性更好，而且更能体现消费身份，在台湾也有同样的消费心态。

　　对于这种投诉事件，我认为就是自家的小孩永远要比邻家的小孩好。如果是自家的小孩在自己的家中犯了错误，就像是自己的企业对政府或者人民犯了错误，可能会对自家小孩有更大的宽容度，而公众对一个邻家小孩，就象是对另外一个非本国公司，态度就要差一点。

　　本地化是跨国公司本身的需要，且不仅仅是人才的本地化

　　远海鹰:人才的本土化问题其实越来越不是个问题。3年前，我参加美国商会政府关系委员会，当时一半是美国人，说洋话，现在这个委员会都是中国人，全部说汉语。

　　在人员的本土化方面，美国公司比日本公司快很多。爱德曼是一家美国公司，总监以上只有一个外国人，我甚至怀疑美国公司人员的本地化过快了。从内心而言，我非常需要这个外国人，因为需要他更好地和亚洲区或者芝加哥的总部进行沟通；需要他组织全球的网络资源来为公司的国际项目提供技术支持。

　　谢澄:我当时进入SK集团时曾经引发了很大的震动，因为我是第一个在韩国三大企业中就任中国区总裁的本地人。但到目前为止,我直接负责的几乎都是韩国人。虽然我的加入对于SK本地化很有象征意义，但跨国公司尤其是日韩公司更需要战略、决策和运作方式的本地化，需要以中国市场的需求来考虑决策的过程、实施或者运作方式，并进行当地化的决策。

　　在SK，虽然公司的中国策略是由我们中国团队来决定的，但在实施过程中所需要的资源，支持和决策，配套方面仍然有很大的空间需要改善。只有在中国的策略在很大程度上是由当地的管理层做出，在研发上的活动已经开始在当地进行，并且针对当地需求来开展，这种本地化的生命力才更大、更长期。

　　张垦：谈到人才的本地化，爱立信(中国)的高层管理者基本上有一半是中国人，而在决策的过程中，爱立信中国的决策对总部的影响很大。举个例子，曾经有一家国内企业和我们谈知识产权，同时也在和一家芬兰的公司谈相关的知识产权协议，因为知识产权的协议需要和总部签定，所以这家公司又分别和爱立信的瑞典总部与芬兰公司的总部进行谈判。这家中国公司最后的结论是：爱立信中国对总部的决策影响很大，而芬兰的这家公司相对要小。

　　决策的本地化是不容易被发现的，我还想谈谈产品和产品开发的本地化。在爱立信决定在中国国内生产及采购后，有50多家国际性的公司也因此来到中国进行生产。爱立信现在的本地采购已经达到70—80%，它的本地化影响了下游企业。

　　对于政府要求的本地采购和生产，当时爱立信也感到是负担，但后来的实践证明应该这样做。

　　而在第二步的产品开发和技术转让方面，爱立信也开始认识到，从公司的长远发展讲有这个必要性。因为本地厂商在产品开发的速度方面很快。同样一件产品，如果运营商需要，爱立信马上可以拿出一个几乎满足用户90%的需要的产品，在几个月或者半年之后达到95%；而我们的国内竞争对手一开始拿出的东西可能只满足用户10%的需求，但他可以在两个月内就达到90%，甚至在一年后达到100%。这就产生了将产品开发移到中国的必要性。

　　在大公司里，爱立信是说到做到了，在中国做真正的产品开发的人员已经有300多人。

　　汤涵宇：作为一家设计公司，威盛在中国的研发方面有500人，分布在北京、上海和深圳。与制造企业相反，我们在国内的人才完全是培养性质，而不是在“用”的层面。但我们不知道在本地化上，政府认同的标准是什么。比如我们发现在政府采购中被认同的企业，在国内采购或者本土制造、培养人才方面发挥的力量却不如我们大。

　　公众对知识产权的认识仍任重道远

　　远海鹰:调查显示43%的人“完全不赞同”跨国公司对于侵犯中国企业知识产权的指责，这一点实在出乎我的预料。我想跨国公司可能与中国民众的沟通太差了。跨国公司在中国市场上最困难的事情就是知识产权保护。为了这件事情，由82家跨国公司专门组成了优质品牌保护委员会，实质的问题是保护知识产权。如果公众有这么多的人认为知识产权问题完全是跨国公司盲目的、歪曲的指责，这就为地方保护主义酝酿了很强大的基础，而地方保护主义恰恰是跨国公司在保护知识产权过程中最难突破的问题。

　　这份调查给了我们一个很大的启示，优质品牌保护委员会可能需要调整未来工作的重心。在过去，我们工作的重点是和政府领导人沟通，让他们重视知识产权的保护；第二个重点是修改有关知识产权法、质量法和商标法，以求从根本上改变知识产权的保护现状。现在看来今后的工作可能需要将更多的精力放在如何教育中国老百姓身上。

　　张垦：我曾经和很多中国公司讨论过知识产权方面的许可协议，我的感受是，要尊重知识产权，首先要认识到知识分子的工作价值。一个国家要尊重教授和知识分子的工作，才能尊重知识产权。这是一个需要长时间的培育过程。

　　中国的很多厂商就是靠复制别人的东西起家的，现在做大后也开始讨论知识产权的问题。因为中国公司也要到国外出售产品，这就要接受全球化的概念——尊重知识产权。

　　中国的公众在知识产权的认识方面仍然有很长的路要走。举个例子，如果一个跨国公司生产芯片，其中有10%是知识产权，在向中国公司转让技术时，中国公司愿意支付其中的知识产权费用；但是如果仅仅是一份技术资料，中国公司往往就不愿意付，他们还无法接受“给纸付费”的概念。韩国付给高通8亿美金,全部都是纸(技术资料)，因为这是很多人长时间劳动积累的科学成果。

　　刘二飞：国内企业发展到一定阶段的时候自然会重视知识产权。一方面,那个时候企业的品牌和信誉就变得很重要了；另一方面，如果有人侵犯他的知识产权，他自然会打假。

　　举个例子，台湾最大的有线电视公司在最初发家时，给所有的用户都安装卫星电视接收设备将卫星电视信号下载下来，当这家企业用“非法”的手段做大时，就有一些小的公司开始使用更加“非法”的手段抢占市场份额，这家公司就开始与当局达成协议，以前的“非法”行为既往不咎，大公司与当局联合起来打击小公司的非法行为。跨国公司在国内的知识产权环境也需这样一个过程。

　　谢澄:在跨国公司与国内企业的合作中，如果跨国公司带进了比较多的无形资产，像专利、商标可能还容易受到保护，但仍然有些东西，比如外观设计如何才能够得到保护呢？从我们公司的角度，曾经一度担心：在与中方的合作过程中，如果中方掌握了外观设计，那么SK在合作中的价值究竟如何体现？

　　这个问题我想最重要的是取决于合作各方能够不断地充实自己在合作中的价值。如果跨国公司仅靠刚开始的投入吃一辈子，最终一定会被甩了。我常举一个例子：美国有两个音乐人出道时就商量好，如果以后赚到钱就平分，创作、发行和制作平分，双方没有任何的合同约定，在经过20年后双方仍然保持合作，被传为佳话。原因何在？实际上两个人的产出基本上是相同的。因此，必须要不断增加合作价值:如果没有新的东西增加，可能就无法维持。

　　本土竞争对手的成长是否是跨国公司未来在中国的最大挑战

　　远海鹰:从我接触到的跨国公司来讲，它们普遍认为未来在中国发展最大的挑战是政策环境及知识产权的保护，而对于本土公司对我们的挑战，我们可以做到心中有数。

　　以爱德曼为例，尽管本地公关公司发展很快也很强大，但无法强大到爱德曼的水平，因为我们有强大的国际网络资源支撑。而对于我们这样的公司，国际网络资源是非常重要的。本土公司显然没有这方面的资源.

　　刘二飞：我注意到在很多行业，本土企业的崛起正在迫使跨国公司向高端市场进行战略退却。

　　在过去的20年,跨国公司在中国应对的挑战发生了很大的变化。过去，外汇平衡是个很大的问题，产品无法出口又不能够内销，跨国公司就无法发展。到1990年代后期，跨国公司在中国发展面临三大问题：融资问题、人才问题和物流问题。

　　今天更进一步的挑战在于本地化的竞争，突出表现在家电企业。今天，中国的家电制造企业已经将国外的家电厂商挤到了金字塔的尖上，而塔基部分已经被中国的企业占领了。这种局面现在又在手机行业重现。

　　国内企业与跨国公司竞争时寻找两个突破点：一个是新产品出现时。在GSM网络肯定无法打过跨国公司，CDMA出现时国内企业一下子就发展了起来；第二个是农村市场。国内企业将大量的员工送到边远山区，靠服务和网络竞争，占领这些跨国公司不愿意深入的地方，然后再挤高端市场。

　　跨国公司可以选择退出低端市场，但是退到什么时候？因为中国大部分市场是在低端，而国内企业就是通过拼低端市场在挤跨国公司。所以我的建议就是本土化，就像汇丰银行的广告，全世界的本土银行：一方面是全球性的银行，但在任何一个国家又都是本土银行。

　　公司的盈利从技术趋动转向生产趋动时，跨国公司就需要注意，中国企业的机会就来了。

　　这种情况在手机和家电行业表现突出。但在消费品行业，跨国公司仍然占据了中国市场，可口可乐肯定不承认本地竞争是它最大的挑战。而对于美林这类还没有进入中国的公司，则根本谈不上本地竞争对手的挑战；而对于国内TCL和海尔这样的企业，最大的问题并不是如何在国内打败外国人的问题，而是如何走出国门的问题。-(本刊记者王亦丁根据录音整理，未经本人审阅)