谁为亿元广告效力买单？(图)

刘言摄中国银行试剑整合营销谁为亿元广告效力买单？　　本报记者　徐继业　实习生　张秀莉　上海报道

　　“我现在很担心一些外资客户对中国银行了解太少。”中国银行上海一位不愿透露姓名副行长谈起来一脸的忧心忡忡。

　　7月初，此位副行长去拜访一家知名的外资公司高层，希望游说他们使用该行的“网上银行”业务，在与客户交流的过程中，却发现对方对其供职的国有银行无论是在“知名度”还是在“知晓度”方面，都知之甚少。“甚至他们都没有听说过我们的网上银行业务，仅仅知道我们是一家由政府控制的国有银行。这与我们目前在市场上投放的大量广告形成令人窒息的反差。”这位副行长说。

　　根在制度

　　每年中国银行为宣传形象所投入的广告数以亿计。单以上海为例，来自媒体的监测报告显示：几家主要的国有商业银行近5年来投入的广告费用每年都稳定在1000万元左右。一位曾经在一家中资银行从事过五年多广告管理工作的张晓斌先生将此问题的根源归结为中资银行的广告效力问题：“一味偏重自我创意，忽视客户的真实感受。广告效果缺乏量化评估体系。”

　　“这也不仅仅是一家中资银行的问题，这是所有传统中资银行宣传方面的问题；而广告问题也只是整个中资银行效率问题的冰山一角。”张说。

　　“病根就在我们原来的广告制度。”

　　张说。目前绝大多数中资银行将其广告管理业务指定由行长办公室来负责，而不是外资银行所熟悉的公共关系部门和广告部门来处理。面向市场的广告推广和政治上的宣传长期以来由同一个部门来统筹，对于各家分行的广告费用，均是通过“宣传费”这一科目核算。直到近年来，面对越来越庞大的广告费用开支，各家中资银行陆续开始在“业务宣传费”这个一级会计科目下新设了“广告费”二级科目。这种制度一直沿用至今。

　　“这样的单级决策制度下产生的广告，大多脱离市场需求。造成的结果，往往是一面决策者自鸣得意，一面是消费者冷然视之，”张晓斌说，“每年的巨额广告费，其实际效果究竟如何？中资银行非常缺乏行之有效的量化后评价措施。”

　　据业内人士介绍，在中资银行中广告营销起步较早的中国银行曾经和“正规”的现代商业银行广告营销有过“两面之缘”。一次是1997年由4A广告商代理创意并全程监控执行的从1997年开始投放的系列形象广告（“高山篇”，“竹林篇”，“丰收篇”和“小河篇”）；另一次是2001年，该行在上海地区电视投放的一部名为“天地有情，承诺无价”的长城卡电视形象广告，也是由4A广告商全程代理。

　　“后一次的广告拍摄决策尤其有别于以往的‘行政命令式广告’，基本是在严肃的市场调查后做出的慎重决定。”据该行曾经参与此项目的一位员工回忆道。据悉，该行曾于2000年6月组织专业人员实施了一份长城卡调研报告，调查的结果显示：1998年和1999年间，中国银行上海市分行长城卡消费交易量在上海地区同业中的市场份额为30％，列于工商银行之后。而在1997年之前，长城卡在这一领域的市场份额一直保持领导者的地位。这次市场调查为拍摄广告与否提供了强有利的数据支持。

　　然而，虽然决策环节开始走向理性科学，但在如何制作长城卡电视广告中，却又出现了两个问题：首先，在涉及“产品／服务带给消费者的功能和情感价值如何形象表现”这一广告营销的核心环节时，银行所有的决策开始偏向于以项目主管人员的个人经验主观判断为主导。

　　除此之外，在项目前期和中期，银行和广告代理商也没有过多的注重对这样的广告创意方向作必要的目标消费群偏好测试。其次，在如何控制整个项目，包括制作费用控制和导演执行偏差等环节时，银行的经办人员也显得经验不足。

　　而一个更加令人担忧的问题是，广告推出之后，中国银行“整合营销”能力不足的问题也凸现出来。没有任何其他营销要素的配合跟进，使得“长城卡电视广告”犹如孤独的游侠，茫然行走在市场上。

　　该行曾在一份内部质量评估报告中提出自我反省：“谁在决策？事实是我们的个人决策较多。如何决策？目前已形成的惯例是：我们列出广告主题，我们界定广告风格，广告代理商按图索骥，最后我们对自己的判断作出决策。”

　　他山之玉

　　那么，外资银行又是怎么做的呢？

　　以花旗为例，其在上海投入的广告费用约为600万元，而在香港广告方面的投入约为1亿元人民币，令人惊异的是，其无论在上海的广告代理，还是在香港的广告代理，都是通过同一家国际广告代理商来进行的。

　　坚持使用同一家广告代理商不仅能使合作伙伴对银行的业务更了解，也能从广告宣传阶段、广告宣传风格给予厂商更多的建议。

　　以广告投放力度而言，花旗在港、沪两地投入的不同就是广告代理商和银行一道对市场竞争和市场饱和的数据的分析基础上而定的。同时专业化也对广告的阶段性产生重要的影响。“如中行自1997年向市场推出形象广告后，直到2000年末，仍没有向市场推出成熟产品的电视广告。因为就广告传播规律而言，当一个企业品牌的知名度（企业形象）在市场达到一定标准时，应

　　转而采取传播品牌知晓度（企业产品）的市场推广策略。”张说，“如果有了专业广告代理商参与的规范的决策制度，市场的需求就会被及时捕捉到，银行就能及时地推出适应市场的广告。”

　　除了上述提到的长期广告代理合作商，第三方的市场调查公司也是必不可少的。“你不能管理你不能测量的东西，外资银行的广告体系是一个三权分立的态势，”张说。

　　这种三权制衡的广告决策制度主体包括：业务部门品牌经理，广告部门（国有银行应在办公室之外单独设立行使公共事务和广告传播的部门）和广告代理商；客体方面包括：品牌营销需求报告，广告项目预算及分配报告，品牌推广策略报告，广告创意方案，促销活动方案，广告事后效果评估等等，这些报告中。既包含量化指标，也包含定性指标。

　　张说：“这样做的好处是充分考虑了业务的市场性和广告的专业性以及各类事务的整合协调性，使决策过程透明化，能有效避免在决策过程中的道德风险和信息不对称问题，优越性远远大于单级化的领导决策制”。

　　师夷长技

　　建立广告方面三权分立的体制，关键是在认识的基础上，第一步要发展稳定的广告代理合作伙伴。现在传来的好消息是，目前中国银行总行委托中金招标有限责任公司以公开招标的方式选定承担中国银行总行广告业务的入围广告公司。据称这次招标入围的广告公司，将作为中国银行相对固定的广告合作公司，承担中国银行总行未来一年内的全部或部分广告业务。

　　中资银行的竞争对手，外资银行却有着完备的现代企业组织的根基，其优胜之处并不止于先进的决策机制。

　　中资银行广告营销和银行行政区分割管理、传统行政宣传存在着诸多矛盾，而外资银行的广告管理体系相对来讲则是一支“轻骑“。例如，花旗银行和汇丰银行都实行“总部－地区分部－当地分行”的三级广告管理模式：其总部负责对企业在全球的广告进行战略规划管理，其中，包括对特定品牌承诺进行定位，制定各地区分部年度广告计划等。而地区分部则在总部品牌规划的要求下，将总部的规划当地化，并转换成一份可以操作的计划，包括根据当地市场需要，针对所辖区域分行的广告总预算，明细广告项目，并负责主要广告项目的创意和执行以及全年辖区内各地分行广告项目执行效果的监控评估。如此权责明确，使得高效率作业得到保证。

　　外资银行一般都有着和广告代理商长期稳定的伙伴合作关系，而中资银行至今却没有一家和专业的广告商有这样的关系。

　　更为紧要的是，中资银行目前对于各类广告方案缺乏一套科学实用的评估体系，没有这套评估体系对银行而言意味着许多广告花费将成为徒劳无益的浪费。如果要在较短的时间内迅速建立起一套初步评估体系，唯一的途径就是聘用专业的广告代理商。

　　业外的一个榜样很值得学习。广告水平较高的强生公司，对于任何一个广告提案都有着一套极为完整的评估标准体系，较为常用的是″ABC″评估体系（Attention，广告是否有足够的个性特色吸引目标消费群；Branding，即广告是否承袭了品牌一贯独有的市场风格；Communication，即广告是否足够清晰地表达了品牌的预期信息），来准确地评价一个平面或电视广告方案是否成功。

　　外资银行为求尽快在国内市场树立其企业品牌和金融服务品牌的市场形象，从2002年开始其在大陆境内，特别是上海地区的广告费用几乎以每年20的速度逐年上升，而且其年递增率也将逐年增加。一旦外资银行的广告费用、市场份额超过中资商业银行，加之其本身已经成熟的金融产品，将对中资商业银行的市场竞争力形成更加严重的威胁。

　　“这不是狼来不来的问题，中资银行的每一仗都要打好，包括广告宣传。广告做得很漂亮，并不能从根本上根治目前中资银行所存在的各类痼疾。但有效的广告营销，至少可以令中资银行本来就较少的广告预算更加有效！”张晓斌说。