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中国化工进出口总公司总裁刘德树 超越“综合商社”刘德树铁血打造中化“GE”
本报记者 段晓燕 上海、北京报道
“我们的计划是，在未来的3-5年内，将总公司的优质资产逐渐注入上市公司旗下，实现有限多元化与专业化的结合，就像GE那样。”7月25日，接受本报记者专访的中国化工
进出口总公司(以下简称“中化集团”)总裁刘德树对记者说道。
就在前不久，中化集团旗下惟一的上市公司中化国际(600500)股东大会通过决议，同意公募增发不超过135000股，募集资金收购母公司下属的中化国际化肥贸易公司90%股权和中化巴哈马有限公司100%股权。该项交易总额17.04亿元人民币。
化肥业务是中化集团最优质资产之一，2002年度销售额近34亿美元，已成为中化集团中利润贡献最大的部分。
此次收购能否如愿以偿，还有待中国证监会和国资委的批准。但无论如何，在刘的布局中，这是经历了综合商社模式之痛和亚洲金融危机的中化集团在完成管理变革之后朝着新的战略布局挺进的一个重大手笔。
非常时期的变革
“要是没有这几年的苦练内功，中化不可能去做这件事情。”谈到以此次化肥收购事件为序幕的产业重组战略，在媒体面前一贯低调的刘德树这样认为。
1998年年初，刘德树从中国机械进出口总公司总经理的职位上空降至中化集团就任总裁，其时不到46岁的刘刚刚从中欧国际工商学院获得EMBA学位。
当时摆在刘面前的是正受亚洲金融危机冲击的中化，在财务和管理以及发展战略上问题重重的“第一综合商社”。
在尚未入主中化之前，刘曾听别人给他讲了一段在飞机上亲耳听说的对话：甲问：“最近生意怎么样？”乙说：“钱不好赚。”甲又问：“那去北京干啥呢？”乙答：“去中化呀，中化的钱好赚。”
此事对刘的触动很大。刘很清楚，在多年贸易垄断政策的喂养之下，中化的营收一直是颇高的，但内部管理尤其是财务较为混乱，要从根本上解决问题，必须背水一战，变革求新。
“企业领导人必须面对现实。”是刘和中化领导层常放在嘴边的一句话。针对中化斯时的现状，“止血->变革->求新”的变革三部曲思路基本确立。
通过中央政府的支持，中化先稳住了那些急于追贷的外资银行，同时立刻开始在内部进行大整顿。
在当年综合商社的扩张思路下，各路诸侯各自为政，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，总公司财务和管理几乎处于失控状态。
“甚至连公司领导层都搞不清楚公司到底有多少财产，有多少资金可以调配，有多少贷款和债务。”刘德树这样描述。
一道铁血令被下达到各子公司和法人机构：四种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权，这几种权力几乎是决定一个机构命运的关键因素。
在削藩集权的同时，中化成立专门的资产管理部，对旗下所有资产进行清理。
这些对于习惯独踞一方的众诸侯来说，意味着长久以来的优厚利益将面临重新洗牌，推行的难度可想而知。
第一刀便遭到了抵制。
首个决定清查的海外机构是中化旗下的伦敦船务公司，然派驻前往执行清查任务的审计小组被拒之门外长达一个多月之久，正在伦敦拜访欧洲银行的刘德树一听，大为震怒，立即让主管财务的副总裁给该公司负责人打电话，未果，而当晚刘在下榻的希尔顿饭店收到了威胁信。
刘深知此次清查行动意义重大，如果这一刀决心不大的话，那之后的几百个法人机构的清查工作无疑将半途而废，中化的清淤之举将毁于一旦。
刘当即指令中化欧洲集团总经理与英国司法部门取得联系。第二天，在英国警察和司法部门的护驾下，审计小组进驻该公司，开始清查工作，发现该公司私分公司资产高达数十万美元。
此次敲山震虎之作给公司上下以极大震撼，也让随后的清查和整顿工作进展顺畅不少。
在长达2年多的轰轰烈烈的“削藩变革运动”中，共计有289家二级、三级甚至四级机构被关闭或出售，主业逐渐清晰，初步完成总公司集权的管理模式，建立了一套严密的管控体系，管理改善工程得到较为全面实施。
基业长青之秘籍
1999年，刘德树乘胜追击，启动了“管理改善工程”，建立了以风险管理为核心，贯穿事前防范、事中控制、事后监督评价三大主要流程，涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审计稽核等在内的内部管控体系，每个主要流程之下，又有一套从总公司到子公司的多极网络层层支持。如在审计方面，就设置了三级审计网络：审计稽核委员会、总公司审计稽核部，各经营单位审计稽核部。
在这套体系之下，财务部门的角色变得至关重要。
从组织结构上来看，中化集团的财务部门，包括了分析评价部、资金管理部、会计管理部、财务综合部在内，财务分析职能从分析毛利润、资金周转率、库存周转率等财务指标发展成为对盈利模型、经营模式等的深度分析，上升到有浓厚战略色彩的大财务角色的高度。诸如“毛利润高低的真正原因是什么？安全性如何？面临哪些短期和长期风险？营销模式是怎样的？经营模型是代理还是自营？持续盈利能力如何？客户是中间商还是终端客户？不同时期相比，各层次客户的流失情况如何？”
之类的问题被列入财务部门的工作范围之内，而这些深度的分析又被反馈到战略决策部门和公司的管理层，直接影响战略决策的修订和经营模式的变更。
在中化管理层看来，这种财务模式正是公司学习借鉴GE(通用电气)管理模式的一个成功典范之一，中化希望像GE那样，发挥财务部门和其他金融机构“利润增加器”的作用。
“我们比较多地研究和了解过GE的管理体系，并和他们保持经常的交流，”中化集团总会计师陈国钢坦言。
这种大财务的集中管理模式的收益不仅仅体现在战略和管控方面，直接地还在于经营成本的节约。在7月29日在北京怡生园会议中心刚刚结束的中化集团年中会议上，陈汇报了2003年上半年财务运营成本的情况———整整节约了一千万美元。
发生在2003年4月的伊拉克战争被认为是亚洲金融危机之后最剧烈的一次国际经营环境的巨变，也被认为是对中化集团现行的管控体系的一大挑战。战争尚未开始，风控部门和财务部门便开始设立了种种风险分析报告，对形势发展的态势做出预估，并逐渐收回与伊拉克等中东国家交易的应收账款。
“在美国进攻伊拉克的炮声打响前的几个小时，我们伊拉克代表处还在收账。”刘描述道。
结果是在战争全面爆发、业务全面退出之前将最后一元应收账款尽数收回，避免了可能的损失。
最有说服力的还是财务数据。1998年，中化营收额140亿美元不到，净利润只有6，800万美元，但历史上多年遗留下来并在当年体现的逾期应收账款却高达1.8亿美元，现金出现负流动。到2002年，公司年营收额为187亿美元，预期应收账款占销售收入的比例仅为万分之一点二；2003年上半年销售额是112亿美元，预期应收账款为153万美元，在销售收入中的比例仍然保持在万分之一点三的较低水平。
建立在这种管控体系之上的“一二三”战略规划，不再是空中楼阁式的概念营销了，而更为切实可行且能与时俱进。
一二三战略
业务发展架构上的“一二三”战略，在中化内部是这样阐述的：所谓“一”，指的是培养一种面向市场的核心竞争力；“二”意指兼顾国内外两个市场，向产业链的上下游两端延伸；“三”是指形成主营业务、围绕主营业务的高新技术投资和相应的金融服务相互支撑的业务格局。
“我们是首先做好管理的工作，再考虑战略发展模式，并不断进行滚动式调整。”刘对记者说。
刘认为，中化已经按照“一二三”规划，完成了初步的战略布局。
在三大传统产业石油、化肥和化工品领域，一条把握上游、中游增值、下游拓展的全面产业链格局已经基本形成。
2001年，中化获得国务院批准，享有与三大石油公司平等的待遇，可以在海外进行上游油气资源的收购，2002年3月，中化成立了中化石油勘探开发有限公司，2003年2月成功收购了阿特兰蒂斯油田，实现在上游的成功延伸，至此，一条“以贸易为龙头，涵盖开发、生产、加工、进出口、转口、套期保值、中转、仓储及国内销售等环节”在内的石油产业链已隐隐浮出水面，勘探开发、石油炼制、原油贸易、成品油分销、物流服务等价值链均有介入。中化集团作为中国四大国家石油公司之一的地位进一步稳固。
化肥业务是目前中化集团最为成熟的产业，几十年来在该领域内的垄断优势积累了大量经验和资源，为后WTO时代的开放式竞争创造了先天基础。上游的供应商战略伙伴计划和下游的分销体系网络的建立已进入巩固阶段。中化已成为中国最大的化肥进口商和最大的磷复肥生产商，并力图拓展成为中国农产品投入品领域最大的供应商和最优秀的综合服务商。
在化工品产业领域内，有10余家二级法人企业散布在价值链的各个环节和海内外市场，旗舰企业为上市公司中化国际(600500)。与其他产业一样，化工品领域以贸易为基础的“产、运、销一体化”的格局已经基本形成，此外，朝高技术含量、高附加值的精细化工领域开拓成为重要战略发展目标。
2002年，中化旗下的中国对外经济贸易信托投资有限公司完成重新登记，继续其在资本市场的平台角色，这种在亚洲金融危机之中曾负债累累公司的发展思路将会更为谨慎。
“最重要的在于市场能力的培养。”刘德树这样评价“一二三”战略的实施情况。
在2003年夏季的洪水灾期间，中化集团旗下的化肥中心已经开始针对洪水状况进行项目分析，对水灾将对业务造成影响、水灾之后各地的市场需求、公司应提供的业务渠道进行详尽的描述，准备立马投入营运。
“不要小看这些变化，这意味着企业文化、经营理念、经营模式、从业人员素质和心态的转变”，对这看起来平常的举措，刘做出了高度评价。在此前，像化肥这样垄断程度较高的业务部门几乎是被动等待客户提出需求的。
“珍珑”棋局
中化集团旗下近百家子公司和附属公司，涉及石油、化肥、化工品、橡胶、塑料、金融、保险、物流和高新技术等产业范围，可谓是个不折不扣的多元化集团。
然多元化并不是等于无限化。1998年上任之后，刘德树就在考虑将公司业务主要聚焦在一些核心产业上，做大做强。1999年的清理运动，通过出售和拍卖的方式，中化逐渐退出一些不具备竞争优势的行业，像广告业、咨询业、展览业等。
克劳顿(Cortenvill)大学的学习是刘德树对中化战略思路的一个完善阶段，杰克·韦尔奇亲自讲授的GE成功之道，耳闻目睹加之深入考量，刘明确了中化走“有限多元化和专业化”结合的道路，并尝试更好的公司治理形式。
《天龙八部》中，被誉为旷世奇才的第一高手逍遥子曾布下千古“珍珑”棋局，数十年之久众多高手无人能解。
解开中化“珍珑”棋局的关键一子在于中化国际。
1999年底，中化集团旗下第一家也是惟一一家上市公司中化国际(600500)在沪市正式挂牌。
“中化国际在整个中化集团中的战略地位远非目前看起来的那么简单。”气度儒雅、一头银发的中化国际董事长、中化集团总经济师施国梁对记者说。2001年，母公司中化集团做出惊人决定，让中化国际南迁上海，远离母公司，这种兴师动众背后的决心可见一斑。
融资圈钱不是目的，打开公司治理结构窗口的说法也只是其中之一，关键其实在于中化国际对整个中化集团未来战略发展的承载功能。
此次中化国际收购母公司成熟的优质资产化肥业务便掀起了中化集团未来战略布局的一角。
在中国农产品的贸易和分销领域，中化和中农公司占据垄断地位，其中中化进口的化肥总量已经占中国进口总量的60%以上，在14个省市建立了89家分销中心，并拥有注册品牌“中化”。
在该收购决议确定之前，亦有过多种争议。
一般而言，对优质资产的处理，剥离上市是一种较常用的方式，如杜邦对旗下的纺织材料部门(DTI)。而对于中化来说，亦有这样的机会。
“此前有几家壳公司找我们谈过。”刘说。
但深受GE模式影响的刘认为，通过一家上市公司来实行有限多元化战略是一种成本较低的做法，而且便于重组和整合，这些产业之间的关联性也利于各产业自身的良性发展。
此次收购一旦完成，中化国际总资产将由30.8亿元扩张到90.7亿元，净资产增长到27.1亿元，流通市值率将从目前的188位跃升至沪深上市公司总排名的第58位，流动股数量将超过3亿股，蓝筹股的地位得以巩固。而化肥中心将可以利用收购所得资金开发云南、贵州已较为稀缺的磷钾资源。
刘的设想是，在化肥产业成功植入之后，逐渐将旗下其他优质资产如石油、物流等植入上市公司，打造上市公司的市值品牌，总公司最后成为一个持股机构。
正在考虑的下一个对象便是石油产业。中化集团希望，在未来的3-5年之内，让石油产业的价值链走向成熟化发展，在具备了持续盈利能力情况之下再考虑植入上市公司旗下。
“一个具有多种成熟优质资产、公司治理结构完善的上市公司肯定会在资本市场上有更大的发展空间。”刘这样认为。
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