欧倍德：彻底染色中国的百店计划(图)

李凤江本报资料　　海尔借势欧倍德450余店拓宽国际渠道

　　欧倍德：彻底染色中国的百店计划

　　世界500强韬略

　　OBI（欧倍德）

　　2002年营业收入60亿欧元海尔、万达、红星美凯龙欧倍德合作中国的“三驾马车”

　　建材零售市场开放进入倒计时，各路巨头急速“跑马圈地”中国市场。

　　翠丰集团下的百安居已经宣布要在5年内开出60家新店。2003年上半年，百安居已经咄咄逼人地开出了3家新店，预计下半年，还将推出4家新店。而来自德国的欧倍德也不甘寂寞，欧倍德毫不含糊地抛出了开设100家新店计划。这两个一个来自英国，一个来自德国的公司，在中国的建材市场上，开始交锋。而全球最大的建材零售商，美国的HOMEDEPOT，此时却沉醉于北美市场的快速发展，无暇顾及中国。

　　欧洲的建材零售市场在10年前就已经非常的成熟。欧倍德和百安居都面临着如何不断扩张以及寻找低产品成本的压力，国际化成了他们新的机会。而中国建材市场的混乱、无序和缺乏现代的零售业态，同时房地产市场的快速发展。使得这两个公司都看到了其中隐含的巨大商机。现代建材零售商几乎是空白的中国，无论是欧倍德还是百安居都希望画出自己的“清明上河图”。

　　但是，中国的顾客和欧洲的顾客的要求却完全不一样。自己动手（DIY）在中国是不现实的。这些建材零售巨头更需要本地化的勇气和能力。百安居和欧倍德都有各自的方式：百安居加快了本地化采购和产品本地化的步伐，百安居的产品本地化的程度更高。和百安居不同的是，欧倍德这个来自德国的零售商，却更强调和国内各种机构的合作。甚至在开店上，欧倍德和海尔合资，成立了欧海家居公司。欧倍德利用海尔的渠道和网络进行零售店的扩张，同时海尔也利用欧倍德在国内和海外的销售渠道，进入更广阔的市场领域。在开店选址方面，与大连万达房地产合作，优先入住其开发的商业地产。不仅如此，欧倍德还和红星美凯龙合作，引入红星美凯龙的家具销售，实现楼下卖建材，楼上卖家具。欧倍德已经从建材超市向“一站式购物”的方向发展。

　　融入与合作，扩张与整合是这些巨头的步伐。

　　7月18日，欧倍德的梅陇店开张。这是欧倍德到中国的第六家店，而这也是欧倍德和海尔合作以后开出的第二家店。本报记者借机专访了欧倍德建材装饰市场股份公司亚洲区总裁李凤江博士。

　　（余明）

　　本报记者 余明 实习生 李蕾

　　上海报道

　　跑马圈地急

　　《21世纪》：最近，欧倍德提出了在中国新开100家店的计划，公司如何实施此轮扩张的进程？

　　李凤江（欧倍德建材装饰市场股份公司亚洲区总裁）：除了刚刚开业的上海梅陇店，我们马上会在天津、沈阳、南京陆续开出分店。2003年，我们计划开出4—6家；在2004年，我们最少会新开15家零售店。

　　青岛店是欧倍德在亚洲开设100家计划的第一家店，也是和海尔集团联合投资开发家居建材购物中心项目的第一家。我们准备在2010年实现100家店的目标。

　　《21世纪》：和前几年实际运作情况相比，百店计划明显加速了？

　　李：这其实是和我们长期计划密切相关的。

　　首先，我们集中在华东地区，在推进的进程中注重总结经验教训。欧倍德的第一家店开在发达经济中心的地点，第二家店在发达城市的老城区，第三家店是在发达城市里的新区，第四家店是在省会城市，这四个店有不同的风格。在前面四个店试点的基础上，我们的扩张更有计划性。

　　1998年是我们的计划阶段，2000年6月到2001年9月15日是试点阶段，2001年9月15日到2003年5月1日是我们的检验阶段，而开出青岛店是我们开始了大规模开店的阶段。

　　《21世纪》：传统的中国建材市场比较混乱，欧倍德等现代化的建材零售商进入中国后，是否会引起中国建材市场一个巨大的变化和整合过程？

　　李：即使欧倍德拥有100家零售店也很难讲是市场的整合。

　　这些年中国的商业发展和经济综合发展比较快，但商业业态是比较落后的。在欧倍德以前还有三种商业模式：摊位式；建材城；仓储超市，第四种就是欧倍德的时尚家居超市。目前的建材市场正可谓是“春秋战国”，各种业态汇集一堂。从结构和本质上来讲，我们是一种引进，离整合还很远很远。现代商业模式即使包括仓储超市在内，也不超过5％的市场份额。这个引进过程可能会持续10年。

　　补位合作

　　《21世纪》：欧倍德和海尔、红星美凯龙都开展了广泛的合作关系，是什么原因使得欧倍德广泛地在国内寻求合作伙伴？

　　李：我们有三种合作方式：第一是战略投资合作伙伴，也就是和海尔集团联合进行分店的市场开拓；第二种方式：市场拓展上的合作伙伴，主要和大连万达商业房产开发公司，通过SHOPPINGMALL的模式，引入欧倍德、沃尔玛这种现代化的国际知名的商业品牌，带动周边商业物业的升值，作为商业房产开发商的利益回报。第三种，是营销方面的合作伙伴———红星美凯龙国际家居广场，利用他们在家具方面的优势，可以更深度地实现我们提出的“一站式购物”的服务理念，给消费者提供全方位的解决方案。另外，通过和红星的合作，可以充分地利用我们的土地房屋，实现成本的降低。我们准备以此形式在上海至少开出12家分店。

　　目前我们还没有考虑和这三家以外的公司合作。

　　《21世纪》：选择海尔作为长期战略合作伙伴，欧倍德看中了海尔的什么？

　　李：和海尔的合作是更深层次的合作，是战略筹备的合作关系。就欧倍德来说，我们用了两年的时间建立起了欧倍德这个品牌，花了四年的时间建立起了运转良好的队伍和系统。

　　而海尔正希望从过去的产业资本走向金融资本和商业资本。商业资本在中国是最有潜力的，但也是目前最急需整合的产业。海尔在考查了欧倍德和国内其他各家经营者，包括非本行业的商业企业之后，觉得欧倍德“一站式购物”的概念符合海尔“顾客至上”的宗旨。一个完整的家需要建材、家居和家电，所以我们希望把海尔的服务线和我们的服务线完好地结合起来。

　　《21世纪》：欧倍德会不会采购海尔的产品在海外各店进行销售？

　　李：是的，我们准备把海尔产品引入到欧倍德在全球所有的店内，目前正处于实验阶段。这将使我们的中国合作伙伴加速国际化市场的销售量，这也是我们合资的效应。

　　《21世纪》：随着中国加入WTO，越来越多的跨国企业希望独资。在这种情况下，欧倍德为什么反而选择合资这样的合作方式呢？

　　李：从管理角度上来说，欧倍德必须合资。中国在文化上和德国有很大差异，我们的调整必须适合中国消费者的需求，实现这个地方化适应过程，这就需要地方合作伙伴来缩短过程。

　　同时，欧倍德从来就是一个开放性的系统。欧倍德非常注重本地化的经营系统，它是一个投资和管理相分开的模式，是一种加盟模式。这样，资本和管理的关系相当清晰，是一种专业的全球化的操作模式，这也是海尔选择欧倍德的原因。

　　《21世纪》：红星美凯龙以前自己也经营建材，在和欧倍德合作以后，红星美凯龙是不是要放弃自己原有的建材市场呢？

　　李：在我们的合作中，我们约定红星美凯龙将把主要的精力集中在快速扩张家具市场，并且开始进行专业化的家具经营管理。同时，美凯龙将逐步放弃建筑材料上摊位式的销售方式，至少是在和我们合作的项目上，放弃这种传统的经营管理模式。目前红星美凯龙已经开展的建材项目，将在近两年内逐步退出。欧倍德提供建材，红星美凯龙提供家具，这样我们就可以实现“一站式”购物的设想，给顾客全方位的解决方案，这就是一个双赢的局面。

　　《21世纪》：欧倍德是否有可能和主营家具的宜家进行类似的合作呢？

　　李：这种合作的可能性是有的。但宜家主要有两个最大特点；第一，宜家的产品比较单一，都是北欧风格；第二，产品主要是家具和少量的室内装潢。这在殴倍德的产品线里只是属于后端的一部分产品，所占比例很小。欧倍德是既有前端产品，又有中端产品和后端产品。

　　彻底本土化

　　《21世纪》：最近10年里，整个市场会有快速的发展，是不是本土化的动力使欧倍德可能走得比较快呢？

　　李：中国市场是我们的重点，我们要加速发展，占领我们的市场。但在具体推进速度上，我们采取稳扎稳打的方式，我们希望通过效率来实现我们的市场份额。在建材零售行业里，我们的单位面积产出，无论是营业额，还是毛利润，都是最高的，它的效率是最高的。

　　市场份额的体现，不仅仅是简单的分店数量和分店面积。所以，我们采取稳扎稳打，提高效率，增加单位产出。我们有以北京为中心的北方区，以上海为中心的华东区，以深圳为中心的华南区。这三个大区，都以地方化经营为原则，在地区总经理负责制的原则下，进行当地当区的扩展。我们在组织管理上做出了很大的调整，比如：在总部和分部的关系上，我们采取充分的地方化原则，在个别的区域里实行统一的整合，例如：国际采购、全球采购、地区采购和地方采购这四个层面是进行统一结合的。

　　《21世纪》：据悉，欧倍德准备将亚洲采购总部从香港迁到深圳？

　　李：对。因为我们考虑到我们的国际采购更接近于我们的供货商，也就是说，我们有三个分部和三个零售相对应，香港仍然保持它自身的战略地位，但是，主要负责东南亚地区的采购。

　　《21世纪》：欧倍德在产品的采购上现在本地化的比例是多少？

　　李：我们的产品有1／3是从德国进口的，1／3是国际品牌在中国进行合资或者独资的产品；还有1／3是当地的国内品牌。

　　欧倍德在中国第一年的采购量是3亿欧元左右，并且这个数量以每年两位数的百分比增加，我们希望在3—4年内实现10亿欧元的战略目标。我们特别希望把国内零售的供货商和国际出口的供货商相结合，使我们的供货商能够通过一种更加便捷、有效、低成本的方式进入欧倍德的市场。