SAP先ERP罗兰贝格后BPR

　　宇通客车信息化“倒行逆施”：SAP先ERP罗兰贝格后BPR

　　本报记者　熊川　郑州报道

　　作为中国客车行业老大，位于郑州市南郊的宇通可谓备受关注。

　　虽然MBO计划在最后阶段被叫停，但宇通战车的速度不降反升，在去年兼并了重庆客车、兰州客车后，最近又低调兼并郑州工程机械厂。而据宇通内部人士介绍，公司下一步还可能在北京合作或兼并建厂，抢占2008年北京奥运会带来的巨大市场。

　　在扩张的同时，宇通从去年7月份开始加强内部控制，而ERP则是其中耗资最大的一项，今年年初，投资2000万的SAP系统正式上线，宇通期待ERP能带来全面的管理提升。

　　但上线成功还只是第一步，五月下旬，宇通开始与罗兰贝格合作战略项目，在战略咨询的基础上，宇通ERP项目将进一步实施全面的业务流程重组（BPR）。

　　ERP高速上线

　　让人感到吃惊的是，在项目开始前，宇通甚至没有对国内汽车企业就ERP进入过深入考察。宇通董事长汤玉祥在听取了信息化部门的报告后，很快确定上马ERP，而项目选型和敲定实施方在短短一个多月内就全部完成。

　　到2003年初，宇通宣布一次性实施了十个模块，业务范围涉及销售系统、技术系统、生产系统、财务系统，而原有独立的系统如财务系统、MRPII系统都被新系统一次性替代掉，公司关键业务流程全部运行在一个统一的工作平台中。

　　宇通客车ERP项目实施时间之短、实施内容之多不仅在国内是罕见的，甚至在亚太地区都是极少数的。这个案例已经成为SAP公司和原普华永道的样板客户。

　　但宇通ERP困难程度并不小，客车行业是典型的离散性制造业，品种多而批量小，宇通的车型有上百个，多的几千辆，少的几十辆，甚至几辆的也不少，每辆车涉及的零部件近万个。

　　一个明显的对比是轿车行业，一家企业一年推出几个新车型已经相当少见，每个车型生产的规模却达到几十万辆，在生产控制上较之客车汽车简单得多。

　　在董事长汤玉祥确定上ERP后，宇通信息化部门得到了极大权力，从谈判到签字，都是由信息化部门的负责人全权处理。汤玉祥甚至在会上表示，“实施期间，不管信息化部门是对错，都要执行”。现在看来，这个态度是当时项目管理最重要的“尚方宝剑”。

　　按照汤玉祥最初的想法，信息化风险较大，前期可以先做框架，再慢慢上各种模块。普华永道刚开始也建议上五大模块，信息化部门在调查后，认为可以上八个模块，从设计直到销售模块，后来在实施过程中又加了两个模块，仓库管理和项目管理。仓库管理模块是在项目实施蓝图设计阶段后期加上去的，为此，普华永道和宇通客车反复协商，在项目范围扩大的前提下，没有增加费用，最后，一次性上了十个模块。

　　“系统开始上线时信息中心每天要处理上百个各类问题的电话，”宇通信息中心主任黎启林现在想起来还有些后怕，“但我们非常严格执行所有报表，到目前为止这样的问题已经很少。”

　　上线应该说已经成功了，比如宇通目前的财务报表速度已经大大加快，以前十几个人加班加点往往还要推后，现在只需要一个人花三天就可以拿出报表，而整个信息系统的快速建立，的确也起到了规范流程的作用，但问题也随之而来了。

　　小心BPR

　　在2003年6月的一份内部刊物上，可以看到宇通各个部门提出问题：销售部门抱怨复杂的业务情况与系统结合有难度；供应部门抱怨说由于公司对采购在时间上要求相当紧，没有给价格谈判留出时间，新物料的价格确定严重制约了采购；财务方面抱怨数据质量不高，对财务造成很大影响。

　　“数据积累了不少，现在主要是对流程、组织可能有调整”，宇通方面表示这些问题的确困扰宇通。但目前，至少是在罗兰贝格做完战略咨询前，BPR的动作将都只是局部的微调。

　　为什么没有像大多数企业或目前流行的作法那样，首先实行BPR再上ERP呢？宇通有自己独到的见解。

　　由于宇通原来曾经使用QAD的小型ERP系统，并且已经正常使了五六年。虽然集成度没有SAP的高，包含的方面不多，但原理是相通的，这种在管理上一定程度的规范让宇通在实施SAP的系统时相当自信，流程基本没有改动。

　　虽然这种先ERP后BPR情况比较少见，但宇通方面认为：先上ERP，在后面根据业务变化的需要，再做BPR进行调整，也许更符合企业的实际。

　　“刚开始先做BPR是没有系统依托的，但现在有系统之后，发现的问题是很实在的，现在很多企业或咨询机构在宣传，ERP要成功，一定要先做BPR，这个要分情况，比如我们兼并的一家企业，库存是分散管理的，这要做ERP肯定要先进行BPR，但我们早已经解决这些问题了，这跟公司管理水平是相关的，BPR应该是一个长期、持续的过程，因此，BPR和ERP谁先谁后，是一个鸡和蛋、蛋和鸡的问题，相互依托，持续改进，先上来就要做一个完美的优化是不可能的。”

　　黎启林还表示：“一定要小心BPR，管理是很艺术化的，一上来就BPR可能造成严重后果，比如大大打击员工的士气。”有些咨询公司片面强调BPR，作为企业，应该有清醒的认识。

　　在框架搭起来后，再根据发现的问题做调整更有针对性，影响会小很多。

　　比如财务需要延伸，宇通的财务现在主要还是一个报表，但长远目标是让财务更多起到监控和分析的作用，为战略提供支持；又如宇通产品开发部门虽然已经初步纳入规范，但与其它部门的协同还有待推进。

　　“真正的效果还要明年才能显示出来，比如库存的降低，这些管理上的效益也可能要在BPR后才能真正显示出来，”黎启林表示，“宇通还在等，现在我们已经意识到哪些地方要改进，但如果在公司大的战略确定后再进行信息系统的调整将事半功倍。”

　　等待战略

　　等待罗兰贝格的咨询结果其实已经不需要多少时间，按目前进度，九月份结果就可以出来。

　　一个有趣的现象是，在使用ERP的过程中，宇通信息化部门发现的问题有不少和罗兰贝格的研究不谋而合，当然，对宇通来说，罗兰贝格的经验还可以为宇通的BPR提供更宏观的指导。

　　原来使用小型ERP系统的经验也促使宇通要站在战略高度审视自己的BPR。

　　长期以来，生产部门是宇通最核心的部门，公司领导关心的也是这个，小型ERP系统较好地解决了这一问题，但在近一两年，宇通开始了一系列的行业整合行动，原来的系统已经无法支撑公司快速的发展，财务、物流、生产系统也无法整合，比如原来的系统无法与财务软件直接对接，业务跟财务是脱节的。

　　而目前的ERP系统与财务结合十分紧密，通过财务可以控制到很细微的地方，虽然很多人认为这导致不灵活，但对宇通这样的正在迈向集团化，急需整合旗下兼并企业的用户来说，不灵活有时反而是件好事，也只有通过财务的严格控制后的信息，才有助于企业战略的制定和实施。

　　“我们现在关心的是如何把这个系统推广到整个集团，比如这一年来兼并的重庆客车、兰州客车、郑州机械厂，在把信息系统推进到这些分公司的过程中，也将有助于这些分公司的管理规范。”黎启林表示，战略咨询的结果出来，宇通的BPR才会真正成功，否则，可能只是盯着生产系统的头痛医头、脚痛医脚的行为。

　　宇通客车信息化架构图形：美琦