渠道扁平化玩不死经销商

　　中国区域辽阔，市场复杂，大多数企业并没有实力建设自己的渠道。

　　“市场细分是营销的一大法宝，市场细分在通路上的体现就是网络的不共享性，网络对不相匹配的品牌一般会表现出很强的“过敏性”。”

　　近几年在“地球人”都知道的渠道扁平化和终端营销声中，许多企业纷纷抛开分销环 节，开始自建网络进行终端营销，但终端营销需要庞大的网络和强大管理能力作支撑，由于网络与管理能力不对称，终端正在空心化……

　　其实中国的经销商并不会消亡(即使美国这样发达的国家经销商在商品流通中仍扮着重要角色)，为什么呢？渠道扁平并不是每一个企业都能玩的游戏，它需要强大的管理能力和强势企业文化为支撑，但这并不是中国企业特别是中小企业的强项；中国的市场太大，区域太辽阔，市场太复杂，自建网络的成本太高，难度太大。经销商拥有的资源在中国的市场环境中仍具有巨大的商业价值。

　　WTO后的市场竞争其实就是专业化的分工，中小企业的策略通常是进行战略瘦身，把资源集中在自己最擅长的环节形成核心竞争能力，对于自己不擅长的环节则引入战略合作伙伴进行资源整合(对于中小型企业而言，选择盈利模式比网络的属性更重要)。因此整合经销商的资源对于中小型企业而言在未来的市场竞争中仍具有重要的战略意义。

　　在经销商的选择时我们又面临太多的诱惑，很多企业希望借助资金实力强大、有丰富行业经验、健全销售网络的大经销商，多快好省地开发市场，迅速做大、做强、做深、做透。然而大经销商大多“客大欺店。”不断地向厂家要政策；太过于沉迷于“所谓”的一套成功经验不能自拔，不理解厂家的经营理念，不执行厂家的营销方案；大经销商一般都代理多个品牌，某个品牌(特别是中小品牌)不可能投入太多的资源。这种错位的选择往往是事与愿违、事倍而功半。

　　中小型企业需要什么样的经销商呢？如何有效地整合经销商资源快速做大市场呢？笔者从事营销工作近十年，曾负责多个品牌的全国招商工作，现笔者就选择经销商的体会与心得整理出来与大家共享。

　　经销商的网络价值评估

　　在招商时总有一些经销商以强大的网络打动我们的“心”，但是如果你不是“销量就是一切”的企业，而是以长期经营，以市场的持续发展为目标，你就不应只为所谓的大网络而心动，你就必须对客户的网络质和量进行评估，判定客户网络价值与本品牌价值是否相匹配。

　　经销商的专业客情关系

　　所谓专业客情关系就是以专业技能协调客户，引导客户的各种资源向有利市场成长的方向发展，同时提供科学的服务，在此过程中形成的客户对产品的信任、好感，对企业的忠诚度就是专业的客情关系。因此专业客情判定必须运用以下几个筛子，1.经销商行销组织及管理能力；2.客户的诚信、道德和品牌；3.与下线客户的结盟关系；4.销售的质与量；5.客户的培训能力和配送能力。

　　没有专业客情的经销商，下线客户越多销售也就越无序，市场也就越混乱，这样的客户发展越多对企业持续经营危害也就越大。目前的经销商大多不具有专业客情关系，所谓的网络一般是松散的单一的利益导向关系，并不具有竞争力。笔者在招商时就充分利用专业客情这个筛子，留下拥有优质网络的客户。

　　网络的销售模式

　　市场细分是营销的一大法宝，市场细分在通路上的体现就是网络的不共享性，经营高端品牌的网络不能支撑低端品牌的销售，经营低端品牌的网络无法销售高端产品。网络对不相匹配的品牌一般会表现出很强的“过敏性”，如以批发洗发水为主的网络不能经营中高端护肤品，消费者也不会到夫妻小店里去买世界名牌。其实通路细分是品牌细分的重要的表现形式，不同的网络有不同的销售模式，支撑不同的品牌和品类，网络的选取在于销售模式相同性，如果销售模式与品牌的销售模式不匹配，再多的网络也是无效网络，也是没有价值的。A企业2002年在其低端销售网络中推广其高端品牌，结果赔了夫人又折兵。

　　经销商的学习能力

　　在招商中不少经销商总是爱炫耀自己的资历和经验，聪明的经销商并不把它当作一个重要筹码。经销商沉迷于过时的经验，不能理解厂家的经营理念，好的营销方案得不到执行，是让厂家最头疼的事之一。中国的市场太大，发展太快，消费形态太复杂，多种经济形态(如产品经济、服务经济、体验经济)并存，这本来就是营销理论产生的温床，多种先进的营销理论和技巧(如整合行销，体验营销)得到积极运用和实践，需要中国的经销商不断地学习运用新的理论，掌握新的营销工具去获取更大的市场成果。更重要的是大多数的经销商是在特定的市场环境下形成的，没有经过正规的商业培训和学习，缺乏系统商业理论和方法，特定时期和市场环境下摸爬滚打形成的经验其实大多数是再发展的袍袱，需要不断学习提高经营的水平和质量。

　　WTO后分销领域的开放使本土经销商面临巨大的挑战，流通领域面临变革，本土的经销商面临转型。本土分销领域市场化程度并不高，大概分为1998年以前是第一代经销商，基本上是“坐商”，1998年～2002年可称作第二代经销商，基本上是“行商”，现在面临网络的多元化、多极化发展和精耕细作的市场环境下，需要有很强的培训能力、强大的物流配送能力和专业客情的第三代经销商。本土的经销商还很弱小，特别是服务能力、管理能力，物流配送能力都还非常脆弱，基本上不适应未来的市场竞争。本土经销商要“突出重围”，必须全面地学习现化经营理念和方法，思路就是出路，思路不对，一切白费。未来的经销商一定是掌握了现代的营销方法。

　　中国有一个古老的故事，拥有金山不如学习点石成金术，优秀的经销商就是拥有很强学习能力的经销商。

　　态度决定一切

　　选定了经销商，品牌就如“嫁出门的女”，命运很大程度上已不在厂家自己的掌握之中，品牌的成功取决于经销商对品牌的态度，“神奇米卢”曾说过“态度决定一切”，这一条非常适合于选择经销商。经销商的态度分为两个层面：第一个层面：经销商对事业的态度；第二个层面：经销商对金钱的态度。

　　经销商个人的情感、精力、欲望往往是其事业成功的第一要素，而经销商个人对品牌的偏好则是品牌成功的关键。中小企业需要的是扎扎实实操作市场的经销商，最好的经销商是用“养儿子”的态度来经营，一心一意地操作市场。笔者在负责B品牌的经营时就大力支持实力弱小但全力以赴的中小经销商而使B品牌大获成功。

　　经销商对金钱的态度则是持续发展的根本，很多品牌在招商后取得短暂的成功后便“垂直落体”，根本原因是经销商赚钱后对金钱态度发生改变，没有对品牌进行持续投入(我们很多经销商是共苦而不能同甘)。也许是我们曾经太穷，所以面对金钱时特别浮躁，一是有了钱便开始蜕变，开始一种报复心态的消费，开始享乐，不把主要精力放在经营上；二是一旦取得成功便飘飘然，开始四处出击，结果是“东方不亮西方也不亮”。做企业其实也就是苦行僧，成功的关键在于对单一目标的苦苦追求，企业家对金钱的态度是现在的利润是未来的成本，赚钱不过是把企业做大。笔者在负责M儿童品牌招商时要求经销商要用企业家的心态来对待M品牌的经营，保证3年以上的市场投入而使M品牌一直有良好的市场表现。

　　在中国多变的市场环境下，经销商的选择没有固定的模式和标准，选择经销商如谈婚论价，关键在于两情相悦，换一句话说：没有最好的，只有适合的，适合的也就是最好的。田友龙