以柔克刚造就的长城模式 | ||
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http://finance.sina.com.cn 2003年08月11日 11:15 中国经营报 | ||
王之是很少接受记者采访的,所以在采访之前不得不做大量的准备了解其人其事。印象最深的是王之对做事方式的选择。王之曾说过这样一段话:看好一个市场方向、做出一个产品、成就一块业务,并不是最好的方法。企业做事的方式应该是在没有人做过的领域中做出事来,然后再分钱。正是这样的思路,王之做出了模式完全不同的长城集团。 所谓各有所长,适者生存。其实每个企业独特的竞争优势,对它的竞争者来说,就是 长城集团的门槛设在哪里呢?是在以PC为核心的产业制造方面。如今,长城集团已建成五大生产基地,涉及网络、计算机、无线通讯等领域,产品包括计算机整机、零部件、电子板卡、硬盘和磁头系列以及光通讯产品等。其中,长城旗下的深圳开发科技公司是全球第二大计算机硬盘磁头供应商,占全球磁头市场份额的近三分之一;长城电源给IBM配套,列入INTEL认可供应商,2002年占有国内25%的市场份额……但这些都不是以长城的品牌出去,而是以OEM的方式出口,所以,长城在制造方面的核心竞争力好像并不为人知。用王之的话说:“长城与联想的模式是完全不同的。”长城集团的门槛是技术和资金双密集型的,别的企业也很难照抄这种模式,这就是长城的竞争优势。 客观地讲,长城集团不算是“不太行”的企业。问题是与公众沟通得不充分。这其中也有一些客观的因素,有不必说和不便说两种情况: 不必说:一方面,长城集团与很多国际企业有着长期而稳定的合作,由于“长期而稳定”,对于媒体来说确实不易找到兴奋点;另一方面,拿“大单子”自有拿“大单子”的办法,不是多说就管用的。 不便说的原因就更多了。比如长城集团控股着四家境内外上市公司,讲起话来就不像普通公司那么方便;比如怎么在标购中取胜,怎么拿“大单子”,这是商业秘密,多说无益;另外,长城集团是大型国企,主要领导是由组织任命的,在形象宣传的尺寸上,也不像民营企业容易把握;还有,作为长城集团当家人的王之先生出身“名门”,在媒体面前曝光,“度”是必须考虑的问题。有些在今天看来很寻常的做法,在当时操作起来就会有许多不便,这是可以理解的。 不过,长城集团领导始终觉得与公众保持良好的沟通是十分必要的。采访结束时,我的同事董军提出希望到董事长的办公室为王之先生拍照,他欣然接受。其间董军对王之说:“长城做了不少,可是外人知道的不多,在宣传上显得有些弱势。”王之非常谦逊地说:“确实是我们做得不够,今后我们会加强与公众的沟通。”
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