以柔克刚造就的长城模式

　　王之是很少接受记者采访的，所以在采访之前不得不做大量的准备了解其人其事。印象最深的是王之对做事方式的选择。王之曾说过这样一段话：看好一个市场方向、做出一个产品、成就一块业务，并不是最好的方法。企业做事的方式应该是在没有人做过的领域中做出事来，然后再分钱。正是这样的思路，王之做出了模式完全不同的长城集团。

　　所谓各有所长，适者生存。其实每个企业独特的竞争优势，对它的竞争者来说，就是 一道门槛。就拿联想来说，它的品牌效应及销售渠道优势是非常明显的。从某种意义上讲，“联想”是用钱堆出来的“黄金品牌”。这样说，并不否定联想产品的内在品质，实际上产品的高质量也是其品牌含金量高的重要原因。但无可否认，联想在品牌建设上已经筑起了一道很高的资金门槛，别的企业很难照抄这种模式，这就是它的竞争优势。

　　长城集团的门槛设在哪里呢？是在以PC为核心的产业制造方面。如今，长城集团已建成五大生产基地，涉及网络、计算机、无线通讯等领域，产品包括计算机整机、零部件、电子板卡、硬盘和磁头系列以及光通讯产品等。其中，长城旗下的深圳开发科技公司是全球第二大计算机硬盘磁头供应商，占全球磁头市场份额的近三分之一；长城电源给IBM配套，列入INTEL认可供应商，2002年占有国内25%的市场份额……但这些都不是以长城的品牌出去，而是以OEM的方式出口，所以，长城在制造方面的核心竞争力好像并不为人知。用王之的话说：“长城与联想的模式是完全不同的。”长城集团的门槛是技术和资金双密集型的，别的企业也很难照抄这种模式，这就是长城的竞争优势。

　　客观地讲，长城集团不算是“不太行”的企业。问题是与公众沟通得不充分。这其中也有一些客观的因素，有不必说和不便说两种情况：

　　不必说：一方面，长城集团与很多国际企业有着长期而稳定的合作，由于“长期而稳定”，对于媒体来说确实不易找到兴奋点；另一方面，拿“大单子”自有拿“大单子”的办法，不是多说就管用的。

　　不便说的原因就更多了。比如长城集团控股着四家境内外上市公司，讲起话来就不像普通公司那么方便；比如怎么在标购中取胜，怎么拿“大单子”，这是商业秘密，多说无益；另外，长城集团是大型国企，主要领导是由组织任命的，在形象宣传的尺寸上，也不像民营企业容易把握；还有，作为长城集团当家人的王之先生出身“名门”，在媒体面前曝光，“度”是必须考虑的问题。有些在今天看来很寻常的做法，在当时操作起来就会有许多不便，这是可以理解的。

　　不过，长城集团领导始终觉得与公众保持良好的沟通是十分必要的。采访结束时，我的同事董军提出希望到董事长的办公室为王之先生拍照，他欣然接受。其间董军对王之说：“长城做了不少，可是外人知道的不多，在宣传上显得有些弱势。”王之非常谦逊地说：“确实是我们做得不够，今后我们会加强与公众的沟通。”