退一步海阔天空

　　———访长城集团董事长王之

　　反思长城电脑的进退

　　用一个新渠道比改造一个旧渠道成本要低得多

　　主持人：长城的PC业务一直是这几年业务的一个焦点，几度换帅都没能拯救这块业务。最后由你亲自拍板决定将这块业务交由神州数码来做。这对于长城来讲是一个重大的决定，外界也有很多传言。你做出这个决定的根本目的是什么？

　　王之：止损。在激烈的市场竞争环境中，企业要保持顺利的发展，就需要不断地决定自己的取舍。有的时候可能需要“取”，进行收购；有的时候就需要“舍”，就是剥离。不断地调整是市场竞争中的一个很重要的手段。IBM、英特尔、微软在自己做大过程中都有很多的“取”与“舍”。长城的PC业务大家都看得到，这两年一直都是亏损的，我现在把它拿出去是最好的止损的方法。

　　主持人：在做这个决定的时候，你恐怕最难过的是“感情关”。长城PC是长城集团的一块招牌，也是长城起家的业务，现在把这块剥离出去你很心疼吧？

　　王之：不错。对于长城PC业务我们曾经做了很多试探。从一开始的时候到现在，已经发生了很大的变化。一开始的时候我们什么都做，后来市场告诉我们：做什么不是根据自己的兴趣，而是要看市场的变化。慢慢地我们就放弃了很多。是很多经验与教训共同造就了长城这个品牌。

　　但近些年来困扰我们的是长城PC的市场做得不太好，市场占有率在下降，这点大家也是公认的。如何保持自己的品牌，同时又把市场做上去，这是一个很实际的问题。对于一个企业来讲，要想赢利，最简单的办法便是把亏损的业务关掉。但长城面临一个品牌价值与关掉之间的取舍，在这种取舍之间我们采取了与神州数码合作的形式。这种合作，即能保持品牌，又能把过去的亏损拿掉。这样权衡，这是目前最好的方式。

　　主持人：长城PC业务的下滑最关键的原因就是渠道问题。这些渠道都是跟了长城十几年的，这次与神州数码合作是完全“革”了渠道的“命”，你也需要很大的勇气下这个决心吧？

　　王之：用一个新渠道比改造一个旧渠道成本要低很多，甚至旧渠道可能根本就无法改造。改造渠道不像改造工厂那么容易，加强管理、改变流程，很快就能看到产量上升、成本下降的效果。渠道改造可不这么容易，从简单的例子来看，戴尔的模式摆在那里，为什么别人都学不来，只有它能做好。一种市场模式决定一个渠道，后天很难改变。

　　主持人：那天在与神州数码合作的新闻发布会上，你谈到“这两年我们落后了，要发展就要创新”，这个合作是不是长城勇于创新的一个开始？都会做哪些创新的尝试？

　　王之：是。思想上改变了一点，无论是自己做还是别人做，卖的不都是长城的东西吗？长城PC的品牌对我们整个事业有很重要的意义：一是PC有很大的带动作用，比如我们后台做OEM，如果我们有自己的一块市场，可以带动自己的显示器、驱动器、硬盘等业务，这些配件都是我们自己供应。第二，PC业务支撑了一块市场，它在这个市场里有它存在的价值，我们以后有新品都可以通过这个品牌的市场渠道来销售。在过去的渠道中，没有达到我们的目标，对我们自己的产业带动力很小。在原有的渠道中除了卖一些PC，别的什么都卖不动。神州数码正好在这方面有优势，台式机、笔记本、服务器什么都卖得了。这块做起来长城就有底了。自己来带动还是别人来带动，卖的不都是长城的东西吗？

　　主持人：你一直在说长城对渠道的管理不够规范，与神州数码的合作，会给你们经营管理带来一些变化吗？

　　王之：神州数码是从联想分出来的。说得深一些，联想在市场上的成功是有它的道理的：第一，它对市场的理解、对客户的理解、对用户心理的把握，有一整套的市场营销的策划，能够很好地满足客户的需求。第二，他们对经销商的管理比较严格，所以神州数码在这个市场上比较强势。作为长城来讲，对市场的理解比他们差得比较远。我们以前总强调PC质量，现在PC越来越同质化，我们的市场也越来越单调，产品没有什么内涵。另一方面，我们以前常把经销商当作客户来照顾他们，与经销商的关系过于密切。按道理，经销商在市场上应该是竞争关系，应该是优胜劣汰，这不应该是个人感情的问题。而我们的经销商甚至会对长城内部的管理、人员参与意见。

　　主持人：神州数码介入以后，生意是生意，感情是感情，一切可以市场为标准。其实在你们这次的合作中，我们可以感觉到长城一种很清醒的反思。

　　王之：外界有很多传言，说我们是“断臂”，我觉得这种说法有点儿重了，对我来讲这只是“断了一个小手指”，但毕竟十指连心，确实有点儿心疼。我说断指而非断臂，是因为PC业务对我们整体业务不会有太大影响，所占比重只有2.5%。但是做不好我们确实需要反省。现在这个市场竞争这么激烈，我们市场的观念差了一些，曾经那么强势的品牌会走向弱势，没有反思是不对的，我们需要考虑这当中的问题，包括市场、生产、干部队伍等各方面的管理。不是简单地拿掉就完了。

　　盘点长城选择与联想不同的模式

　　长城现在面临的真正挑战是在某些技术上能不能实现跨越

　　主持人：长城电脑的名气很大，但实际在业务上所占的比重却很小。虽然PC业务造成亏损，但长城集团整体都有着很好的发展与赢利。比如联想主要靠PC赚钱，企业能够做到很大，长城是靠制造赚钱，企业也越做越大。大家的目的都是赚钱，只是选择的模式不同。

　　王之：你说得很对，赢利是同一目标，但模式是各式各样的。联想模式成功了，它就是对的，但只是对于联想是对的，对于别人来讲这个模式对不对就不一定。GE成功了，是不是大家都去学，应该是根据自己企业的特点去做。长城现在形成了加工制造的优势，这完全是靠我们自己的力量打出来的天下。盘片、板卡、磁头等业务在全球都有很重要的地位，我们自营的制造产品全年出口有10亿美元，加上合资的企业，全年出口差不多有40亿美元。假如今天我们磁记录关门，全球驱动器行业都要震动一下，供应会很紧张。

　　主持人：这么看来，长城电脑其实就是一个脸面，而支撑长城的实际是制造业。这是长城与联想完全不同的模式吗？

　　王之：你看现在国际上PC的品牌越来越少了。做PC只打本土品牌市场太小，在全球打品牌投入又太大。很多企业都转而做OEM，反而很赚钱，只是外面并没有那么大的名气。企业的价值并不完全像市场上宣传的那样，企业的价值是各种各样的，长城的价值就是两块，一是制造，二是服务。全国PC的DIY(自己组装)市场那么大，为什么没有人DIY驱动器？因为没有人能做得了，这就体现了我们的核心竞争力。PC市场就那么大，我们拼命搞来搞去也搞不过联想。大家只是分工不同，长城选择自己的长处去做。

　　主持人：在长城的整体产业结构中优势劣势已经很清晰。现在你们把最劣势的业务已经拿掉了，另一个关键就是如何保持优势。在你们的制造业中，你们未来还会做哪些调整？

　　王之：长城现在可以平平稳稳在这里吃饭，企业一年有可观的利润，可以过得很舒服，但是长远来讲，老是停留在这里，将来可能会出问题。长城现在的问题就是要再往前跨一步，这一步风险很大，但跨不出去也不行。我们在国际产业调整的变化中寻找机会，现在盘片产业升级正有一个机会。我们首先要从研发入手，从技术上跨过这个门槛。另外我们也在两条路走，一是自己全力去做，二是考虑与国际企业合作，哪条路走通了就走哪条。这次风险真的很大，需要上亿美元的技术与设备投入。

　　长城现在面临的真正挑战就是在某些技术上能不能实现跨越，在一些市场上占有主动权。其实我们磁记录三个业务中有一个能跳出来就足够了。

　　主持人：长城确实与联想走了完全不同的道路。在国内老的PC品牌中，联想、方正、浪潮等企业都自己做过渠道，也都在自有品牌方面打出一片天地。而长城赚钱的业务都藏在后面。长城这些年的发展做过很多业务，如果让你总结业务的得失，你如何评价现有的这些业务？

　　王之：做得比较好的就是磁记录，当然这当中教训也很多。在这方面我们与国外的合作很成功，但过去面儿铺得有点儿太宽了，现在开始准备收缩，有些股份太小的可能就卖掉了，另一些核心的产生利润比较大的合作项目，我们还会加大投入。

　　我们还有一个很重要的业务就是信息服务，由长城软件公司来做。软件对于长城的未来很重要，我们曾为此提出来保证投资的方针，只要软件方面需要钱，我们一定保证。信息服务也同样是两个问题，一是技术上要跨过很大的一个门槛，二是模式上要选择对了，要适合现在的市场要求。

　　还有就是INTERNET的机会，每个企业都会选择进入INTERNET的方式。我们最后的选择是做以太网接入，也就是我们的长城宽带业务。现在来看，我们的选择是对了，当中也有一些经验教训。比如当时急于跑马圈地，用代理的方式大量签约，没多久就签了1000多万户，但有效用户并不多。对于长宽的长远发展来讲，首先是要保证稳定的网络接入，第二是要增加电信增值服务，提高网络价值，第三就是要与内容运营商合作，让宽带用户真正享受宽带。长宽最困难的时期已经过去了。

　　换帅长城需要改变

　　长城的机制改变不是长城说了算的，但机制是一定要改的，从上边改困难就从下边改

　　主持人：长城是一家大型国有企业，在外界看来长城发展中的最大困难是体制问题。长城现在要创新，要发展，如何解决体制的问题？

　　王之：长城的机制改变不是长城说了算的，国家没有政策我们是改不了的。但机制是一定要改的，从上边改困难就从下边改。但话又说回来，机制也不是万能的，要在管理理念上和管理机制上两方面同时改进，长城很大的弱点就是执行力度不够，这完全是管理能力问题，不是机制问题。这两个东西不能偏了哪个，不能因为机制问题而放松在管理上的负责，不能把管理不行全部推到机制问题上去。比如说长城软件的机制就有问题，从而导致人才成批的流失，要改制的话，长城软件就要先改。

　　主持人：你对于长城来讲是一位标志性的人物，长城走到今天都是你的战略布局。但你毕竟到了退休的年龄，请问，你在接班人的问题上是如何考虑的？

　　王之：按道理国有企业到60岁就该退了，我已经超期服役1年了。这个行业毕竟是年轻人的行业，现在无论是精力上、能力上，我恐怕都不适合再长期做下去了。具体由谁来接班现在不好讲，但可以肯定一点，在长城内部还是有相当一批优秀的年轻人的。从程序上讲，长城集团的领导是由国资委来考核的，也是考核与推荐相结合。

　　主持人：换帅必然会有领导作风与企业文化的改变？

　　王之：其实一个领导在企业里做久了，个人的毛病对企业会有影响，我也很希望年轻人能够上来，希望他们能有一些改变。从我个人来讲，对市场反应的敏感和市场决策，在潜意识上还是有很大的距离，这个不是看看书或是听听道理就能解决的。比如在与别的企业谈判的时候，我们公司的人就不希望我在场，因为我不是生意人，人家说降点我就降点。谈原则还可以，具体谈条件我就不行了。长城电脑做不好与我有关系，是我潜在的东西给下面慢慢造成的影响，结果是对竞争意识的淡薄。你看联想，在任何竞争中绝不放过。新的人上来在这方面观念可能会比我强很多。

　　主持人：有人评价你的战略很有远见，你制定战略时的特点是“以柔克钢”。比如当年与IBM合作，长城有很好的条件，却没有要求控股，让IBM成为大股东；还有这次与神州数码的合作，在外界看来，是神州数码不花一分钱把长城PC的销售渠道给收购了。现在回头来看你的几个重要的战略决策，好像都是先退一步，却从长远来获得利益。

　　王之：只要是合作就要看长远利益，不看长远利益这个合作很难成功。与IBM合作，当时我看到的是IBM整个公司的资源，如果能够合作，将来我们就能够分享它很多资源。比如我们自己做PC的出口，那个时候肯定做不到。但给IBM做OEM就带动了我们整个产业的出口。我们让好几步，让的结果是企业绝不吃亏，作为合作伙伴的IBM也获得了很好的发展。太看重眼前利益会造成长远的失误。