山东诸城国资改革10年回访

　　山东诸城报道离青岛近三个小时的车程，诸城作为山东潍坊市的一个县级市，显得格外安静。然而这个小小的县级市却一度成为国家领导人视察、经济学者考察、新闻媒体追捧的热点地区。诸城当时的市委书记陈光也以大胆卖国企的行为被赋予“陈卖光”的绰号。

　　现在国资改革到了一个新阶段，而诸城的国资改革却已走过了10个年头。在国资改革中第一个吃螃蟹的诸城现在还好吗？带着这个问题，记者来到了诸城。

　　当年“半死不活”如今生机勃勃

　　记者走访的每一个企业基本上都有着同样的“待遇”：企业的负责人很忙，要稍等。开元电机有限公司一位工作人员告诉记者：企业的行政人员很少，都是身兼数职，大多数人都在生产销售一线。

　　匆匆赶来的德利源纺织有限公司副总经理杨伟巨告诉记者：现在公司的内部生产管理都由他一手抓，每天工厂三班倒，几乎没有周末。他开玩笑说，周末惟一的好处就是起来晚了，不用打考勤。参观厂区时，杨伟巨指着两个分别为12000平方米和6300平方米的新建厂房和一座新的办公大楼以及厂区大院告诉记者，这里从建设到投产仅用了一年半时间。而当时其前身林茂公司绵麻纺织厂关门时，欠职工的钱达1000万元。

　　在山东四达工贸股份有限公司(以下简称四达公司)创造的“倒逼成本管理法”曾得到过许多经济学家的赞许。在该公司老式的办公室陈设和厂房中，记者似乎感受了一些国企的氛围，但在与企业负责人交谈中却明显感受到其新锐的管理思想和经营理念，负责人谈论的大多是产品出口、效益、成本等问题。改制对于他们来说已经是很遥远的事了。

　　四达公司的副总经理倪少波是老员工了，对企业的每一步发展都了如指掌。他告诉记者：四达公司1966年建厂，企业规模一直很小，改制前最好的一年产值为1020万元，利税86.7万元，职工年均收入2356元。而去年四达公司的产值已达到1.8亿元，利税2300万元。

　　另一家企业北汽福田车辆股份有限公司的前身是诸城市农用汽车厂，其576万净资产无偿送给了北汽摩公司。虽然当时颇有争议，但几年来北汽福田以给诸城上缴利税过亿的良好业绩封住了众人之口。

　　诸城主管部门的负责人大多用“半死不活”四字形容当年诸城的企业状况，现任经贸局副局长王曙华介绍，1992年，自己曾参与评估工作的市属150家独立核算的企业，有103家明亏或暗亏损，账面亏损达1.5亿元，亏损面达68.7%。

　　而现在，除了个别商业企业以外，改制后的工业企业盈利率在90%以上。1993年，独立核算的工业企业销售收入为30.1亿元，今年仅上半年全市限额以上的工业企业就实现产品销售收入101.3亿元，实现利税8亿元。同时，企业布局也发生了变化，诸城市改制前仅有大型企业1家，中型企业7家。改制后，大型企业发展到7家，中型企业发展到26家。利税过千万的企业由改制前的1家上升到现在的15家。

　　两步走“改革”国有企业

　　诸城国企被“卖”的过程是两步。第一步于1993年开始，也就是所谓的股份合作制，即对企业资产进行评估，将所有者权益中生产经营性净资产折股出售给企业内部全体职工，把原来的国有(集体)企业改造成内部职工持股的股份合作制企业，职工通过劳动合作与资本合作，结成利益共同体。第二步于1997年开始，企业股权向经营管理者手里集中，这是一个真正民营化的过程。

　　第一步股份化的过程首先解决了国企中“吃大锅饭”的问题。企业领导和职工由原先给企业干变成了给自己干。在企业经营问题上由原来的“找政府”变成了“找市场”。找市场的自主经营激发的企业巨大的活力。使大部分企业业绩直线上升，同时一些国企改革中的难点问题也自然得到解决。

　　在改革过程中，最令人关注的职工保障、银行资金和国有资产流失的问题，在产权关系明晰的同时这几个问题也得以解决。

　　王曙华表示，在改革过程中，诸城当时的政策是全部接收员工这是改制的前提条件。原先诸城的企业规模都不大，三五百人的居多，接收起来并没有太大障碍。由于产权明晰给企业发展以动力，改制以后规模往往会扩大，使用员工的人数不是过剩而是不足。另外，1988年诸城作为山东省三项制度改革的试点就开始了社会保障体系的建设，这也给企业创造了良好的外部环境。

　　杨伟巨告诉记者，德利源公司改制时，当时的企业前身林茂公司绵麻纺织厂职工为1400人，新公司聘用800人。剩余的600多人，由企业上缴的增值税返还25%，发放给这些人作为生活保障，随着企业规模做大后慢慢将这部分人吸收进来。

　　对于解决退休职工的问题，诸城市体改委主任宋明华指出，国有资产退出时给他们留下一部分费用。对于评估出来的净资产为零的企业，由新企业与政府双方来承担退休职工的生活保障。这部分作为负债，税收上政府少收33%，另外由企业负担67%。

　　宋明华介绍，在改制过程中，企业的银行贷款由新企业完全接收。评估过程中，如果净资产为零，在改制过程中由购买者将资产和债务一起接收；也有评估过后存量资产是几百万元的企业，则由购买者拿出这部分资金上缴国资局，通常由职工一次性出资买断，避免了银行的损失。由于

　　诸城企业大多是中小企业，职工出资额大多在1万元左右，四达公司当时就是由179名职工买断了国有净资产180万元的。

　　对于出售企业的产权转让收入，由国资部门收交和管理。全市经过改制的企业共收回国有资产价款1亿元。这些资金由市国资局统一经营，部分资金以贷款的形式放给企业使用，利率高于企业改制前的利税率，全年收回利息1000多万元，解决了国有资产保值增值的问题。

　　五次改革探索者寻找“真经”

　　当年，诸城国有企业改革走在了全国的前面，而今天来看，其发展速度似乎已经落后于那些曾到诸城“取经”的城市和企业。

　　宋明华说，一开始，诸城搞股份合作制全凭自己摸索，有许多与后来出台的企业法有不相协调的地方。比如：企业法规定注册资金1000万元以上才能称为股份有限公司，但当时诸城的企业都叫股份有限公司，其中一些资产只有几百万的小企业需要被规范为有限责任公司；另外，诸城的改制企业是全员持股，而按规定，有限责任公司的股东必须是在50人以下。

　　公司法出台后，南方一些地区在改制过程中吸取了诸城的经验教训，接照公司法将企业改制一步到位。一些规模比较小的企业则直接进行拍卖，由个人购买，从而直接由国企变为民营。而诸城直到1997年以后才对企业全员持股问题进行规范。

　　宋明华指出，虽然诸城最早由国有变为民营，但改革分两步走，从国有转化成共有，从共有转变成民营化。企业人人持股，从某种角度上来说是一种变相的集资形式，等到全员持股的弊端暴露出来再进一步改革又经历了几年的时间。四达公司进行过的五次改革具有典型的代表性。

　　倪少波介绍，实行股份合作制以后，一年内企业10项指标翻了一番。那时，企业内部股权有差距但都是相对平均。改制之后企业效益比较好，职工股本回报比较高，一位职工若1993年的股本是1万元，到1997年四年间股本不变现可以滚动到122500元。当投资回报率高了之后，职工当初入股的风险意识越来越弱了，出现了新的平均主义，企业的管理人员对员工的管理上出现难度。在这种情况下，企业采取新增资产扩股、现金投入扩股的方式将企业的股本向企业班组以上的管理者手中相对集中，让企业的优秀员工，优秀的管理者，优秀技术人员持大股，培育形成了大股东38名，这些大股东占了总股本的55%。另外，采取转嫁企业银行贷款的方式，将当时企业银行贷款转嫁给企业内部职工，债务变股权。

　　然而，随着企业的发展，10万元以上的大股东达到了46名，但控股比例却倒退了0.67个百分点。这样又形成人人以大股东自居，谁也没有尽大股东义务，反而争着行使大股东权利的问题。于是第三次改革完全采取现金投入竞争的方式产生了18名大股东，这18名股东的总股本占到了55.6%，最大的股东股本达到了266万元。第四次改制是把以后5年内职工应分配的红利转化为职工的股权，为企业的发展提前募集了资金，减轻了企业的分红压力，调整了股权结构。四达公司最近一次改革是由企业内部45名股东发起的规范的拟上市公司。而这个过程，曾经向诸城学习经验的南方一些企业并没有经历而是直接达到最后一步。

　　1993年，诸城市财政收入为1.4亿元，今年上半年，财政收入达到5.3亿元。1993年，诸城市国内生产总值为30.1亿元。2003年1～6月份，全市完成国内生产总值达67.1亿元，比上年增长了18.8%。一连串的数字证明了国资改革的成就，但是，诸城多数人谈起改革中走过来的最大的收获还是观念的转变。诸城国资局企业科科长曹洪高说，诸城已经没有纯国有企业。虽然还有一些国有控股企业，但都将走上改制的道路。其中，有两户企业刚刚评估结束，另7户企业也在跟国资局和相关部门接触。而原先被认为关系国计民生的诸城外贸集团也加入了评估改制的行列。“不过，这个有职工4000多人，下属企业20多个的国有控股企业，可能会走一条新的改制之路。”