成功的裂变

　　从对传统意义上的工厂制进行公司制改造，到基本建立起比较完善的现代企业制度，山东鲁抗医药企业集团有限公司经过了10年的艰苦探索。正是在这段时间，鲁抗迸发出超常的活力，呈现跳跃式增长，由一个单一企业、总资产只有2．08亿元的制药工厂，发展成为拥有19家子分公司（1家上市公司）、总资产32亿元的现代化大型企业集团。跻身520家重点国有企业和国家骨干医药生产企业之列。2002年实现销售收入15．5亿元，利税2．54亿元，利润1．18亿元，比公司制改造之初的1992年，分别增长4．9倍、7．14倍、5倍。

　　机制创新的前提是观念创新，他们遇到的第一个难题便是思想观念上的拦路虎，突出地表现为官本位思想、等靠要思想、小富即安小成即满思想、先干后算只干不算思想等等，在旧的计划经济体制影响下形成的这些落后老套的观念与新兴的市场经济格格不入，严重阻碍了企业的整个创新工作。他们着力破除这些旧观念，逐步树立起以创新意识、竞争意识、效率意识、效益意识为特征与市场经济相适应的新观念。机制创新工作也因此有条不紊地开展起来。并收到了立竿见影的效果。

　　鲁抗集团8年前就实行企社分离改革，剥离具有社会职能的非经营性资产，成立自主经营的三业开发公司之后，瞄准现代企业制度的核心，在法人治理结构上狠下硬功夫。集团公司成立了职能划分明确、能够各司其责的董事会、监事会，实行任期目标责任制，董事会聘任经理班子，对其业绩进行考核与评价，对集团公司的发展战略和重大经营活动做出决策，对国家授权的国有资产承担保值增值的责任。为增强子分公司经理的资金运营观念，进一步搞好资金流动管理，集团公司对“九五”建设项目资产在哪个单位，涉及的贷款就划拨给哪个单位，进行还本付息。对“十五”期间的建设项目所需资金，谁使用谁贷款，谁偿还本息，集团公司只负责担保。提及治理结构上的变化，许多子公司的董事长表示，最直接的感受是缩短了与市场之间的距离，体验到市场风云变幻，必须千方百计去适应市场，千方百计去经营好自己的企业。

　　一企一策，集团多制，实现内部所有制的多元化。充分利用国家搞活国有经济企业改造的优惠政策，把符合条件的内部企业逐步培育成上市公司。1997年2月，集团公司内部最大的子公司———鲁抗医药股份有限公司由原来的定向募集公司转变为社会募集公司，占总股本26％的8000万A股股票在上海证券交易所上市交易，不仅募集到4．88亿元的发展资金，而且更重要的是植入了先进科学的上市公司运作机制，极大刺激了集团公司的原有模式，带来了超常的的活力。当年鲁抗医药入围中国上市公司300强。从此鲁抗医药也成为集团公司的风向标，引导着集团公司前进的方向。内部各企业也进行了产权制度改革的有益探索。实现投资主体的多元化、产权的人格化，由一切围着集团转变为一切围着市场转，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立竞争主体。2000年上半年集团公司对鲁抗辰欣公司成功进行了经营者持大股的产权制度改革。该公司经理个人持股占总股本1107万股的13．6％，为第一大股东，内部员工分散持股占总股本的73％，接着经营者改革了内部管理机构，大幅削减管理部门和多余的管理人员，提高办事效率，员工竞争上岗，因事设人，做到事事有人做，改变了以往“人人有事做，有的事却没人做”的现象。改制的当年，经营业绩显著增长。实现销售收入8386万元，比上年增长49．3％，净赢利一改多年来低位徘徊的局面，达到200万元，比上年增长10．76倍，今年一季度净赢利超过100万元，全年净赢利可望在400万元以上。又针对生物制药企业鲁亚公司品种较好却久久打不开市场，以致于不能满负荷生产的现状，与广东佛山的一家医药经销企业合作，主动让其控股，利用其营销网络销售鲁亚公司的生物药品，一举扭转了销售不畅的势头。生物药品沙培林年销售量由6万KE增至9万KE，增长50％。今年预计销售量将达到150万KE，实现满负荷生产。

　　鲁抗集团还充分运用利益杠杆，不断深化分配制度改革。对有经济效益实行生产经营一体化的公司试行了经营者的年薪制，从净资产增长率、销售收入增长率、利润增长率、员工年人均收入增长率、两金占用下降率五项指标来考核，严格兑现。2002年除基本年薪外，获得风险奖励年薪最高的达到14．84万元，有的不仅分文未得，而且还被扣掉了风险抵押金1万元。在推行岗位技能工资制的基础上对员工实行了绩效工资制。

　　另外还实行了鼓励科技创新的重奖机制，制定了科技创新奖励办法，对于无直接经济效益的项目最高可奖励3万元，对于有直接经济效益的项目，按年税后利润的5％提取奖金，对于取得一类新药证书的奖励10万元。近3年他们拿出800余万元重奖科技创新有功人员。在机制不断创新的实践过程中，他们深深地感受到：“观念决定思路，思路决定出路，观念僵化，没有思路。没有思路就没有出路，没有正确的思路同样没有出路。”

　　鲁抗集团注重以科技创新为手段，避短用长，突出抗生素药品这个主业，搞大而专、大而尖、大而特、大而强，力戒搞成大而全的“百货”公司。早在上个世纪80年代末90年代初，当许多企业热衷于广泛涉足多元投资，窃喜于搞大而全，认为在市场的海洋里任凭风浪起总能抓住一个救生圈的时候，董事长章建辉冷静地看到：随着全球经济一体化进程的加快和知识经济的来临，产业多样，门类浩繁，并且社会分工越来越科学有序，一个企业最擅长的业务就那么一两项，也只能是那么一两项，自身的能力做不到社会分工也不允许样样精通门门熟悉。能够选择其中最擅长的一项作为主业，然后尽心尽力地做大做强它，离成功的大门也就不远了。鲁抗的专业特长是抗生素制药，于是他果断地把鲁抗的主业定位在抗生素制药上面，并为之不懈奋斗。鲁抗这几年的路，就是通过培育这个主业、升华这个主业、壮大这个主业走过来的。由此奠定了鲁抗作为全国重要的抗生素生产基地的强势地位。

　　几年间经过三期扩产改造，鲁抗集团年产量超过2000吨，以不断强大的实力先后经受住国内三次青霉素大战的洗礼笑傲潮头。

　　（董建德）