没有战略企业将会怎样（总裁论坛）

　　王石

　　“从多元化战略剖析海尔与GE的差距”，文章认为海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），还有优质的服务等等。但姜博士却尖锐地提出：世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排 ，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。

　　“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

　　1984年成立的万科，开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业，与此同时创建的海尔、联想、三九等企业却走了一条专业化的道路，业务迅速增长，而资源分散的万科却在达到10亿元人民币营业额时徘徊不前。1992年万科确立房地产为主导行业，经过9年调整，万科成为一家专做房地产的企业。用姜博士的话，万科选择了诺基亚模式。

　　在姜博士的文章里，对“海尔通过服务来支撑品牌的那些经验、技能和知识的组合能力”是充分肯定的，并且进一步推导：“尽管所有的人都知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔。从海尔的核心竞争力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。”讲得何等精彩。

　　姜博士话锋一转点出：海尔的真诚是一种双重标准：对提供利润的消费者提供优质服务，而对供应商则利用自己的市场优势地位打压价格。我不得不同意姜博士的犀利。利用市场优势打压供应商的供货和服务价格在供过于求的中国市场也是各个行业的普遍现象，房地产业、连锁零售业尤甚。对提供利润的消费者的优质售后服务已成为万科品牌的标志，但对承包工程的建筑商、部品供应商却从未从这个角度去认识，也就是说，价值标准是双重的。

　　比较财富500强企业排第一位的沃尔玛发展历程，会发现沃尔玛建立的顾客价值经营理念中，供应商的位置同等重要。比如，在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果获得双赢。反观万科，曾提出善待消费者的口号，进而引出善待消费者是由公司的员工来实现的，因此首先要善待员工的口号。现在看来，还必须要善待供应商，善待股民，推而广之，善待整个社会，这才是企业的立身之本。

　　以我的理解，植根于西方商业文化的现代企业制度的要素主要有：第一，私有财产神圣不可侵犯；第二，契约为前提的法制操作机制；第三，机会均等的市场原则。其中第三点“机会均等原则”对中国企业家来说是死穴，是几乎不可逾越的鸿沟。

　　自由竞争的前提是平等，而透明度又是平等机制可以运作的前提。当我们谈论美国、欧洲或者亚洲的日本、韩国的著名企业时，我们如数家珍，但回过头来谈论中国的著名企业时，除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，你很难进行理性的数据分析。本文系作者为《差距》一书写的推荐文章