国资改革国家要学会做老板

　　文/本刊记者谭琴摄/本刊记者柴爱民

　　好戏还在后头，百联的成立仅是开始，据悉上海会成立15家类似百联这样规模的集团。为了更有效地面对国际竞争，上海的国资改革正抓住时机，实施“有进有退，能进能退”的调整战略

　　“百联重组是国家下的一次决心，也是一种尝试。”上海市人民政府特聘决策咨询研究专家杨建文，在参与了近20年的国资改革工作后，面对如今上海市政府的改革力度，还是十分感慨。杨建文认为，在百联重组的过程中，应处处体现国家的经济意志。国资改革重要的是体现国家这个“大老板”的意志，“国有资产的保值、增值反倒不是第一目标。”通过百联重组，“国家应该(学会)做大老板，为了国民经济持续稳定地发展而‘操盘’。”国有资产要做到不同时期有进有退，经济危机时，进，为国家撑住台面；经济繁荣时，退，不与民争利。杨建文表示，在百联重组包装后，国家完全可以趁此卖个好价钱。

　　如果这么大的盘没有人买得起怎么办？杨建文认为这种情况正是国资希望出现的，“可以把股份切开来卖，国家始终控股，我们就有可能通过转让30～50%，把国资的成本赚回。”这样百联卖掉的价格将远大于没重组前分散卖的价格，“国资在繁荣时期退出，一定比在竞争激烈时退出受益多”，杨建文举例说，想当年美国就趁着日本经济高潮时期，把纽约洛克菲勒中心高价卖给了日本商人，而当日本遭遇经济衰退时又以很低的价格买了回来。“组建百联，是为了更好地退(卖出股份)，而退又是为了将来更多地进”，杨建文认为这和上海国资“有进有退，能进能退”的政策也是符合的。

　　通过百联重组，国家一定“要学会做老板，进行资本运作”，杨建文说。

　　十年长路，时退时进

　　1993年7月，上海成立国有资产管理委员会，将19家行政性企业主管局改制成了控股公司和大型企业集团，通过实施授权经营，上海成立了50多家授权经营公司，后又陆续整合为39家。所谓“合久必分，分久必合”，如今上海又准备将这39家合并为15家，但分分合合之间，意义大有不同：上海国有资产管理的工作重点转向积极探索国有资本流动的有效方式，促进资产重组，以及调整国有经济的布局。

　　事实上，十年的探索已经让上海颇有心得，尤其自“九五”以来，上海国有资产管理大致形成八种方式：

　　一是通过1000多家国有企业改制上市(以及增发、配股)的方式，既盘活了资产存量，又调整了产权结构和产业结构。如机场集团通过虹桥机场股份有限公司的上市，很快解决了浦东机场建设的筹资问题。

　　二是通过控股、参股等方式，嫁接了大约10%左右的国有资本，组建了将近1000家中外合资企业。

　　三是通过BOT、专营权及企业股权转让等方式，盘活了基础性领域250亿元的存量资产。包括浦东自来水公司50%经营权的转让、沪杭高速公路(上海段)经营权的转让、磁悬浮列车项目对民间投资的吸引等。

　　四是通过跨地区、跨行业、跨所有制资产重组的方式，推动国有企业做大做强。如上汽集团的跨地区资产重组和跨国收购、广电集团的投资主体多元化、上实集团与海外公司的合并、华亭集团并入锦江集团等，都取得明显的效果。

　　五是通过土地“空转”等方式，注入土地资产数百亿元，充实了国有企业的资本金。

　　六是实施国家一系列政策(包括债转股、破产核销等)，促进了国有企业的战略性改组。

　　七是通过地方国有与中央国有的资产重组，收缩了地方国有经济的战线。如上钢并入宝钢集团、医药集团被华源收购、以及石油并入石化。

　　八是通过MBO方式，促进国有资产行业性退出。

　　有进有退，能进能退

　　1993年后民营经济蓬勃发展，同时外资不断涌进中国，上海也抓住好时机，启动国企改革。但杨建文认为目前国资面临的形势还相当严峻。现在国资几乎遍布上海所有行业，在99个行业中覆盖85个行业，有52.7%的国有资产还在竞争性行业，垄断性行业仅占5%，公益性行业占13.4%。而在涉及85个行业的国有资产中，有23个行业亏损，涉及资产500多亿元。国资质量不佳，而企业规模也相对较小，据统计39家国资控股公司和大型企业集团平均资产只有7亿美元，根本无法和跨国集团抗衡。

　　“国资改革不能等到企业活不下去时，才被迫卖，”这是杨建文在国企改革十年中得到的心得，如果到企业生存不下去再卖，“条件最不好、选择余地最小，就是卖，也卖不到价钱”，杨建文认为这也是“国有资产流失”。

　　“有进有退，能进能退”，这是上海今后若干年内的国有资产的调整战略。因此，有必要从那些适合于分散经营的(如零售业、餐饮业、旅馆业等)，不具备竞争优势的(如传统纺织业、一般机械加工业、橡胶制品业、造纸业、化纤制造业等)以及不利于为上海经济发展和社会进步质量提供良好环境氛围的(如不符合生态环保要求的)产业整体退出。换个角度讲，上海希望将国有资产主要集中到“三种行业”(国家安全、资源垄断、公共产品)和“两类企业”(支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业)。

　　国有资产，到底在国民经济发展中起什么样的作用？杨建文表示，国家“老板”与其他老板的区别，就是国家的眼界应放得更宽更广，“保值增值”是一方面，而国家的最大目标应是让整个国民经济保持持续、稳定发展，而不只是在某个项目中“赚些钱”。在经济繁荣时期，国有资产可以占得比重小；而经济危机时，比重就要占得大一些。“这和国有资产的保值、增值其实不矛盾”，杨建文认为，危机时，国资受让民营的资产，这时价位自然低；繁荣时，国家把一部分资产卖出，价位自然高。所以，只要选择好不同时段有进有退，国家不会“吃亏”。

　　“国有资产的唯一目标是体现国家大老板的意志，保值、增值不是第一目标。”杨建文再三强调这点。

　　百联“试点”

　　在过去的国资改革中，很多问题是出在管资产、管人、管事这三方的脱离上。资产是属于国资办的，授权下面经营；管事由政府各个委办管；管人又由市委组织部负责。这样国有资产充其量只能在部门内、行业内流动，而若跨地区、跨行业、跨所有制、跨国流动，就显得相当困难了。但此次的百联“变局”就大大改变了这种局面。

　　在百联本次的重组中，一百、华联、联华原隶属商委，物质集团又属于经委，百联的成立首先就打破了管事的“障碍”。而在随后国资委的构建中，上海市委副书记王安顺亲自兼了国资办党委书记，同时把经委两个处划到国资委，组织部经济干部处的工作重心也转移到国资委，国资委做到了管资产、管人、管事三结合。

　　在理顺关系后，今后国资委管理国有资产可以通过控股参股的形式，按市场规则来运营，国资办管人只管到董事长和董事。“(国家)与任何一个老板一样，如果你出钱投资，你只负责派董事长和董事，管他们做什么事；在生产经营上，完全通过市场化运作；高级管理人员完全从市场上找，哪怕是老外来经营！”杨建文认为，通过市场化运作，国企可以比民企、外企更有竞争力。

　　卖掉百联？

　　“百联重组仅仅是一个过程，而过程不是目的。”杨建文认为，既然在商业这个竞争性行业，国资是肯定要退的，而现在商业又恰好处于繁荣时期，国资就应该退。

　　“(资产)重组后经过包装比单独地一个个卖，(价格)可以卖高几倍”，杨建文表示，但国有资产不希望让跨国集团一下子来买走，而是希望切成小股份来卖，国家始终控股。“国家有30%的股份，进可到50%，退可到10%”，杨建文认为“有进有退”，才是国资管理的理想模式。

　　而目前以百联为首的上海国资重组动作，更是依照一个现实的原则，即入世后竞争性强的领域先动，先卖个好价钱。由此，大致“动”的顺序是商业、旅游、轻工业、房地产业、工业企业。这样的改变，意味着国资的管理做根本性彻底地改变——由实务经营型转向财务投资型。如房地产业，国资办今后只负责土地储备，把开发、物业经营都放到“民间”去做。

　　在新的一轮国资改革中，百联将成为一种“能退能进”模式的表率，杨建文说。在百联整合后，完全可以把股份卖掉。百联所拥有的不仅仅是账面上100亿的资产，还有特许经营权等无形资产，允许外资在什么地方设超市，是否允许经营药品，种种无形的权力都可转化为有形的资产。如果百联抓住机会，就很有可能实现最大化增值。

　　“把(百联)账面上100个亿划分成100个股份，1%的股份完全有可能卖到2亿、3亿”。杨建文对百联的“钱景”还是相当乐观。杨建文举例说，在浦东自来水厂的股权转让中，其账面资产只有7个亿，而其50%的经营权转让就卖了20亿。“如果百联出让50%股权，能回收100个亿，这些资产再回到国资办，可以派两个用场——一是支持社会福利；二是作为发展基金，营造一个大‘蓄水池’。”杨建文认为，这样国资的运作就可以形成“投入-盘活已形成资产-再投入”的良性循环。

　　“百联的重组不是为了重组，是为了与国有资产改革配合，”杨建文认为，百联的成立远不止上海商业重组那么简单。如果“百联模式”的探索能成功，国家能够“学会做老板，将无形资产尽可能最大化地转化为有形资产，(就能)进一步实行国有经济布局面的调整，从而实现国有资本的壮大。”