第一百货“领跑”中高档百货

　　文/本刊记者 朱文洁 摄/本刊记者 柴爱民

　　4月24日百联集团正式挂牌，5月28日百联集团便宣布组建一百集团百货连锁事业部，方向是经营中高档百货，这是百联成立之后正式组建的第一个事业部，业界将此举称为“百联集团重组第一枪”。

　　据业内人士透露，在百联集团正式成立之前，一百集团就已在百货板块展开了动作，早在去年12月，一百集团下属三店就进行过一次“一百集团全新组合，名店名品共贺新年”的联合营销尝试。这次投石问路所得到的满意结果，更坚定了一百集团走连锁之路的信心。

　　市场人士普遍认为，该事业部的成立是酝酿已久，水到渠成。

　　百货连锁事业部“三店联动”方案

　　一百集团百货连锁事业部成立后，首先纳入其中的一百集团属下东方商厦、第一八佰伴、一店东楼三家大型百货商场。三店有一个共同的特点：同属于一百的单体店。很明显，成立事业部的意图是想借此良机将游离于连锁体系之外的独立分子一举纳入连锁体系。

　　从经营来看，三店都是上海经营高中档百货的特色商店，拥有一批国际国内的知名品牌，尤以国外知名品牌的多种类为特色。从三店的地区分布来看，雄踞上海徐家汇、浦东张扬路、南京路三大商业中心。三店总建筑面积21.3万平方米，营业总额和盈利能力，都在上海百货零售行业中稳居第一。据“百货连锁事业部”负责人、一百集团副总经理汤建华介绍，他们第一步将对三店实施“四统一”——统一营销、统一管理、统一采购、统一形象。

　　统一营销;今后三店将一改以往的单体营销为以集团为整体的统一营销，充分利用三店经营上的优势，整体营销活动与主题促销有机结合。

　　统一管理;目前三店的部门设置各不相同，业务流程也各有一套，新成立的百货连锁事业部将在企业治理结构、管理规范、发展战略上形成联动效应，将通过组织机构设置标准化、业务流程标准化、信息管理标准化和薪酬考核标准化来把三家风格各异的企业捏到一起进行管理。

　　统一采购;实行中央采购制度，提高议价能力，以降低成本。商品定位以经营高中档商品为主，重点为占三店经营范畴80%的主流商品。各连锁店的商品价格由商品采购部统一制定，统一识别码，做到一货一价、明码标价。

　　统一形象;就是统一企业标识，从外观上逐步强化百货连锁的特征。据知情人士披露，三店连锁以后新的企业名称会取自“东方商厦”的“东方”，“一百”老字号可能会让正在酝酿中的“一百商城”继承。

　　据了解，百货连锁事业部将把下属的商场分为3类，营业面积在5万平方米以上的定为A类商场，营业面积在3～5万之间的为B类，1.5万～3万平方米的为C类。商品也分为4类，按照商场营业面积的不同，配置不同类型的商品，并根据区位特点再进行微调，既考虑到效益最大化，更要体现商品的差异化及及对不同目标顾客的吸引力。业内人士预测，三店联动后，销售规模至少可提高15%。

　　而一百集团百货连锁事业部的“圈地运动”远非眼前三家。预计百货连锁事业部在“三店联动”取得成功之后，将通过兼并重组、联营租赁、投资合作、管理输出、品牌代理等多种形式，把百联旗下的一百集团、华联集团、友谊集团所拥有的多家大中型百货企业整合进入全新的现代百货系统，以迅速形成经营规模。“其他有可能被纳入该事业部的一些中高档百货店还包括友谊集团旗下的虹桥友谊商城和位于外滩的友谊商店等，严格意义上讲，也都属于单体经营。”友谊集团独立董事芮明杰表示。

　　一百百货连锁事业部在搭建成百货连锁大平台后，还将通过兼并重组、联营租赁、投资合作、管理输出、品牌代理等多种形式，迅速形成经营规模，据预计，到2007年开设门店总数30家，实现销售额100亿，经营面积达到100万平方米，实现利润3亿元，到上海世博会召开的2010年，企业销售额将翻一番。百联中高档百货的扩张之路才刚刚开始。

　　东方商厦“入局”

　　五月初，香港红筹公司上实控股(HK 0363)宣布将所持有的上海东方商厦51%的股权转让给一百集团。原先拥有东方商厦49%股权的一百集团在此次交易完成后，即全资持有东方商厦。

　　百货连锁事业部启动三店联动方案之后，由原东方商厦总经理汤建华领军。在上海百货业，汤建华可谓大名鼎鼎，他一手主导了东方商厦在上海百货业地位的确立。汤建华主政东方商厦的日子里，东方商厦在上海商界率先推出了“东方礼品节”、“东方服饰节”、“西班牙周”等等，通过“造节”来造市的举动在业界独树一帜。东方商厦赢得了不俗业绩的同时，也造就了汤在百货业界的地位。百联集团中，百货业重组的最大困难在于优质的百货资产并不多，而且上海较优质的百货类国有资产基本都在现有的上市公司内，而重新被一百集团全资拥有的东方商厦几乎成为仅存的“肥肉”。1990年便在上海注册成立的东方商厦，可算是徐家汇商圈的“老字号”百货店，连1993年开业的太平洋徐汇店也只能屈居其后。随着徐家汇商圈的崛起，东方商厦开业不到10年，销售额便已从最初的3亿多元发展到突破10亿元。近几年，即便在上海“新生代”的高档百货店港汇、恒隆等的冲击之下，东方商厦仍然能在礼品销售上独树一帜，成为上海百货业的一棵“摇钱树”。据上实控股(HK 0363)2002年年报显示，东方商厦2002年全年销售额为82298万元，净利润为3495万元，增幅达20%多。

　　无论在经营业绩还是管理理念上，东方商厦都在业界领先。复旦大学管理学院副院长芮明杰介绍，2000年，复旦大学管理学院曾经帮助东方商厦进行过一次流程改造，效益提升十分显著。“目前在非外商经营管理的百货业中是比较好的。它的盈利能力、定位，都是首屈一指的。”

　　与此同时，东方商厦的原控股股东“上海实业”百货零售业务逐步势微。在上实控股中，零售业已沦为“非主营业务”，每年的利润仅占整体利润的1%。

　　而另一方面，一百集团早就盯上了这块“肥肉”。此前，一百集团也曾打算在第一百货东楼、第一八佰伴(一百持有64%股权)、东方商厦上进行销售和采购的百货连锁尝试，但苦于东方商厦控股权旁落而迟迟未能得以实施。

　　“一百集团收购东方商厦股权的事情其实已经谈了一年多了。”眼光锐利的新任百联集团董事长张新生早就盯上了东方商厦。

　　对于东方商厦进入百联集团的意义，有业内人士认为，新生的百联集团百货业要占领上海商业的各个桥头堡，就必须在上海未来的几大商圈中都有立足之地，东方商厦使百联的版图包括了上海市区西南部商业中心徐家汇。如此，百联集团就绘成了一张完整的新上海百货地图。南京路——第一百货、浦东——第一八佰伴、徐家汇——东方商厦，当然，将来还可能包括虹桥——友谊购物中心。

　　张新生的“百货连锁”情结

　　从商业发展的整个大格局来看，传统百货业正面临严峻挑战，已经越来越不能适应新经济环境下的发展。中国商业零售50强中销售增长呈负数的10家企业中有9家为百货商店。有分析人士预测，国内百货业的市场份额还会下降，5年后将从目前的70%下降到30%。

　　以一百集团旗下的第一百货为例，第一百货近几年主营业务收入逐年大幅下降，在全国零售业排行榜上的名次也是一降再降。2002年，第一百货在中国零售50强排名中仅列第22位；进入新世纪的第一年，一直稳居中国商业百货业龙头地位的上海第一百货商店股份公司，将“第一”的座椅让给了上海联华超市公司，联华超市迅即以92%的增长率毫不留情地把增长率为-3.8%的“上海一百”远远地甩在身后。

　　从全球商业50强及中国商业50强的最新排名中也可以看出，单一百货业态的发展已逊色于连锁百货经营。彻底改变传统的经营理念，整合现有资源，采取多业态发展策略，向连锁、专业店转型，走规模化发展之路，已经成为百货业发展所面临的新选择。

　　百联集团董事长张新生对“连锁百货”的青睐业内皆知。对此，张在今年召开的中国百货业高峰论坛上发表的《传统百货业的创新战略》一文有过详细的论述：“中国传统百货业市场战略的创新不能忽视连锁、集约。近年来，连锁企业由于店多、面广，抢占了很大的市场份额。尽管百货店处于城市商业中心，成本很高，但是百货的经营利润是超市的2～3倍。因此，一旦百货店的连锁形成，就不仅有地理优势，而且可以稳定向城市的时尚消费提供服务。”

　　张新生任华联集团董事长一职期间，华联商厦旗下数十家新老华联商厦的“连锁百货”初见成效。市场人士分析，致力于发展新型百货连锁、效仿国外同行先进经验，注重百货业相对于其他业态的个性化、时尚化、差异化，是华联商厦成功的经验。

　　到了一百集团之后，张新生也一直在谋求一百内部的业态创新，建立独立的网络化物流提供和配送体系，逐步实现“三个转变”，即从传统百货向现代百货转变，从综合百货向主题百货转变，从单体经营向专业连锁经营转变。

　　上海财经大学国际工商管理学院副院长陈信康对于张新生的百货连锁理念十分赞同，“百货连锁集约经营是当前零售商业积极应对国际化竞争格局的重要战略举措。品牌化、高档化、连锁化、规模化的连锁集约经营模式，已在当前的零售市场中初具规模。”然而，面对连锁超市迅猛发展的势头，“百货连锁经营应该采取守势，以稳求发展。”这位上海市政府商业决策咨询专家建议。