巨头争食金融信息化订单

　　国际金融报记者 沈娟 发自上海

　　交通银行和仁科的合作透明而简单，为了双赢，在商言商

　　交行有一个专门的工作小组，工作小组由业务部门、技术部门和管理人员等共同构成，他们对于竞争产品进行严格的分析和测评，因此而得出结论

　　金融业客户管理的话题在业内非常火爆，但凭庄国光的判断，市场还需要培育

　　从2002年4月开始在中国开展业务，2002年8月在北京设立了第一家办事处，2003年8月设立上海办事处，仁科到中国来的时间实在不长，在上海的时间更短。

　　90天以前，仁科在上海还没有一个员工，到上海办事处正式启动，为销售、产品咨询、技术资讯、解决方案实施及培训提供支持的时候，仁科公司说，我们是为了支持增长迅速的业务。

　　仁科此次在上海交出的成绩单确实不容小视。在仁科签约上海通用之后，仁科最新宣布与交通银行和中国民生银行签订合约，分别提供其财务管理解决方案和人力资源管理解决方案。

　　从第三到第二

　　仁科8月再次来到中国的时候，多少借了点收购事件的光。

　　用仁科中国区总经理庄国光的话说，虽然甲骨文收购仁科的事件使仁科的发展增加了一些“噪音”，但此事件对仁科的正面影响是，让我们知名度大大增加。

　　尽管在仁科高层团队8月在上海亮相时，主持人一再强调，今天不回答任何关于甲骨文收购仁科事件的问题，但是记者对庄国光提起这一事件，庄的回答非常坦诚。

　　“曾经我们是全球第三的软件公司，但是大家好像不怎么知道，但现在我们变成第二了大家好像都知道了。”庄国光半开玩笑地说。

　　前一阵子闹得沸沸扬扬的“连环并购案”———甲骨文收购仁科、仁科收购JDE使仁科在知名度方面急剧提升应该是一个不可回避的事实。

　　甲骨文收购仁科尚是悬念，而仁科的成功收购已经使甲骨文丧失了全球应用软件第二的位置，仁科成为了行业中的第二。

　　当有业内人士明确指出，不管是仁科还是JDE在中国的市场上仍然不是很强势，不是产品不强，是市场知名度还有待于很大提升。

　　在商言商

　　本着在商言商的态度，交行选择了仁科的财务管理软件。

　　庄国光也笑称，如果按照原来那种讲人情关系的方式，我们跟交通银行的交情并不是很深厚，那么很可能无法拿到这个单子。

　　交行此次购买两个模块，一个就是财务管理模块，也就是费用、固定资产这类总账簿，另外买了一个资产管理模块，也就是我们的实物资产，比如固定资产车辆、房产等等的实物资产管理模块。

　　交通银行副总经理吴伟认为，把这两个模块买下来以后，对交行来说整个财务资源方面的管理就全部涵盖了。对我们下一步更好使用我们的财务资源，更好地做我们的预算，更好地提高我们财务资源的效率，是会有很大的帮助。

　　所谓的在商言商，就是双方合作的目标非常简单———就是双方达到双赢。记者了解到，交行在上这个系统之前有一个专门的工作小组，工作小组由业务部门、技术部门和管理人员等共同构成，他们对于竞争产品进行严格的分析和测评，因此而得出结论。

　　吴伟说：“我们通过了几轮的选择，我们内部通过非常严格的程序，内部经过多次无记名的投票，最后大家一致认为仁科这个产品比较适合交通银行的情况。”

　　吴伟还谈到，他们在确定使用仁科的这一系统之前，不光是本行人士作出测评，还广泛访问了一些仁科过去的用户，也请教了咨询公司一些方面的反映，就是出现故障的可能性相对比较小。

　　对于交通银行来说，现在购买的软件从2003年年底上线使用，客户化的工作量是非常小也是交通银行非常看重的一点，可以使效率得到提升。

　　需求凸现

　　对于在中国有860个分行，2800家左右网点的交行来说，面对加入WTO之后的竞争，管好网点，管好资源始终是一个非常重大的问题。为了解决这个问题，交行总行决定要建立一个系统，来管好内部财务资源。

　　吴伟说，因为从交通银行来看，我们的业务操作系统已经是非常先进的了，业务操作系统的集中程度，自动化的程度以及它的效率都已经是很高的了，因为我们在过去投入了大量资源业务系统里面。但是在财务系统这方面，过去投入的相对较少，从现在来看随着交通银行每年规模的不断拓展，每年投入财务资源不断的增加，管好这部分财务资源可能对下一步更有效率的经营是一个非常核心的问题。

　　仁科作为实时企业应用软件供应商，它是完全网络化的架构，对交行来说它这样一个架构能使所有的财务数据集中在一个服务器上，这样对于使用这部分数据，管理这部分数据有非常大的好处。

　　另外由于它完全是浏览器的结构，交行在分行层面的投入就会非常少，因为如果买其他的设备或者产品，可能在分行还要进行进一步的投入，特别是是在硬件上要做较大的投入。而仁科的产品，只需要在总行服务器上做一次性的投入，其他就不需要再增加额外的投入。

　　这一架构使交行在财务资源管理上形成核心优势，然而吴伟诚恳地谈到，交行即使在此基础上形成的优势当然也是短期内的，很多方面仍然需要不断地改进才能形成真正的核心竞争力。

　　“这就包括制度要改，流程要改，内部管理也要改。”吴伟一下子说出几个要改，表示银行信息化对于银行管理的促进中，需要做的事情仍然非常多。

　　何时微笑？

　　目前仁科在中国仍然只是一个20多人的团队，收购了JDE之后，在中国总共也只有30多人；在中国发展只有一年的时间，仁科在金融业一下子取得了交通银行和民生银行的单子，虽然说使冲劲十足，仁科在中国市场是否能够达到他们预想的目标———“两年内占有中国ERP管理软件市场20％，五年后增长到40％”，似乎仍然是悬而未决的未知数。

　　仁科收购JDE之后，仁科认为这是全球市场的完美结合，在中国市场上也是如此。仁科在全球的客户主要金融、电信等一些较大的领域，而JDE服务的主要是一些制造业等中小客户，JDE1995年就进入中国市场，对于刚刚进入的仁科来说也不能不说是好事。

　　谈到仁科在中国市场的对手，庄国光认为，全球的对手就是在中国的对手，全球的客户也就是仁科在中国的客户。

　　仁科在中国的前景还需要很多方面的努力。他们急切地希望卖产品，他们急切地需要在中国市场上树立一些样板客户，他们所有的努力都是急切地希望更快更广地打造企业的知名度。

　　对于刚刚成为仁科重要客户的交行来说，仁科无疑就是希望把交通银行努力打造成他们的样板客户。

　　交通银行的吴伟也说，仁科会有很多的市场机会，不光卖财务管理软件、人力资源管理软件，仁科的产品线非常丰富，在客户管理CRM、ERP，仁科还有很多的机会。

　　事实上，仁科在全球都有非常领先的产品和金融行业服务经验，他们现在拿到中国重点推进的还不是重量级产品，虽然像金融业客户管理这样的话题在业内非常火爆，但凭庄国光的判断，市场还需要培育。