《经理人》：从游击队到正规军 小企业大管理

　　-小企业，英雄不问出处

　　-大管理，规范与灵活相互交融

　　-龙门一跃，遭遇整合的痛苦

　　-兼顾生存与发展，有永往直前，也有妥协让步。

　　-从“游击队”到“正规军”，如何跨越流程的门槛？

　　-资本、科技、人才，核心竞争力在何处？

　　文/高威

　　就在风景秀丽的深圳世界之窗主题公园不远的一家酒店，《经理人》编辑部主办了一场中小企业管理研讨会。与会的人员由年销售额在3亿～5亿元之间，员工人数少于800人的企业老总组成。研讨会，老总们分成两个小组讨论后，选出自己的组长走到台前，挂盘演说……

　　与会者讨论了诸如“优秀公司如何转变为卓越公司”，“中小企业安于现状的顽疾是否真的无药可治”、“怎样掌握做成大公司的决定因素”、“如何实现跨越式发展”等相对宏观的问题。“我们的探讨并不无定论，但求能让大家充分沟通，从中得到启发感悟。”本次研讨会协办方，汉华管理咨询公司陈志强博士说。

　　英雄不问出处

　　所谓的“小企业”是相对而言的，国内外并无统一说法。国内部分专家的定义是：以时间、空间两个维度来看，企业处于初创期，其年龄偏“小”；与此相应，其规模偏“小”、实力偏“弱”。而当企业经过持续经营和成长，进入较稳定的成熟期，拥有较大规模和较强实力，此阶段的此类企业。称之为“大企业”。美国的标准更具体一些：规定小企业至少具备下列四个特征中的两个：1.独自经营，经理通常就是自己。2.资本有一个人或者几个人拥有。3.产品的销售范围主要在当地。4.企业规模在同行业中较小。

　　目前，美国55%的创新技术是小企业推出的，小企业人均创新率几乎是大企业的两倍。欧盟1800万家企业中250人以下的小企业占99%以上，就业人口占欧盟总人口70%。在中国，“小企业”占据了企业总数的97%，占生产总值的68%，从业人员的75%，在国家经济中扮演着非常重要的角色。

　　“我们公司1991年成立，通过12年努力，拥有2000多家客户”迈瑞生物医疗电子股份公司常务副总裁刘先成介绍说。“迈瑞从创业时期的几个人到现在已经发展到800多人，86%都是本科学历。营业额突破5个亿。”像迈瑞公司的情况，在参会者中十分普遍，他们虽然在实力和知名度方面与国内知名大企业无法相比，但他们在高速成长中，凭借对市场感觉敏锐、反应迅速、超越在市场上反应缓慢的大企业。他们注重执行力，能够快速协调企业内部，产生巨大合力。他们以决策速度快，来压低自身成本和风险。

　　烧不死的鸟是凤凰

　　大企业的劣势在于决策和管理机制的缓慢低效，而小企业在资本实力，管理水平，市场占有率和经营规模上都处于绝对的劣势。往往缺乏必要的管理程序和人力资源。而当小企业开始迈向大企业时，往往面临着巨大的成长烦恼与危险。国际标准是，即便是运行平稳的时候，每年倒闭的小企业也在80%以上。

　　如何选择适合自己的发展道路。是小企业殛待解决的难题。事实上，在固定领域进行创新和变革。发现新的富有价值的衍生市场，或者具有竞争力的新产品，完全有可能在很短时间内获得市场支持，并迅速壮大起来。

　　历经艰辛的朗科公司在创业8年后终于成长为行业巨头，副总裁成晓华说，的确多少有些侥幸的成分。“我们选对了产品，又遇到了好的环境，但你并不能总有这么好的运气。”现在的朗科已经发展成为营业额将近5个亿，员工人数达350人的公司，“就如同划船一样，怎样让大家力往一处使？”成晓华说，加快公司的管理步伐尤为重要。

　　期待运气，在客观环境上，小企业的领导者们却也抱理性态度。成晓华举了个鲜活的例子：“小企业发展就如同鲤鱼跳龙门，这一池子鱼，有谁能跳过去？有人说中国的社会环境复杂，不好跳。但我认为，也许是中国龙门的门槛要高一些。有能力你就适应这个环境，适应这个社会。在西方的市场可能更残酷。所以不应该去抱怨，而要时刻保持积极的心态。”

　　从游击队到正规军

　　管理本身是个矛盾，它本身目的在于实现规范化控制和对未来发展的可预测性。小企业在许多方面千差万别，但并不影响他们都能取得成功。要谈共性，处理管理上的矛盾是他们特有的才能。承认管理上的固有矛盾，有利于更好地发挥创造力，当企业认识到任何成功都是暂时的，矛盾即将到来时，那么以新的视角来看待问题就是很平常的做法，而不会被视做仅仅是对外界反应的需求。

　　奥尊电脑总经理熊文森认为，过去很长一段时间内，他的企业是“游击队”，而他本人则是游击队长。小企业团队管理方式往往是调动所有人做所有的事。公司处于初创阶段，很少按照正式组织方式运作。每个人都清楚组织目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权和越级，相互间只有角色的划分，没有职位的区别。这种运作方式培养出团队精神，奉献精神和忠诚。但公司做大了，随着现代管理制度推行，也让熊文森感到不好拿捏。比如“我每天要签多少个字我不清楚，但大多数签字我是不看的。有的连转正也要我签字，我真的感到不厌其烦！没有必要，该放就放。”

　　同样是导入现代管理制度，孙建文是作为“空降兵”到金证科技公司的。2001年，孙对于管理主要的教训是从管理关到执行关。结果是有成功，也有失败。主要原因是软的方面考虑不够。任何一个企业要完善管理流程，两个腿都要硬。硬的方面如调查、修改流程。软的方面，就是要找员工去谈，去交流，让他可以很好的接受这个流程。如果做不好，底下执行的时候就很麻烦。“人们会说原来我做这个事情本来是很简单的，为什么要这么麻烦，要改来改去，我还得花时间和经历去适应。一些人不能连续的完整地去看效率，只是简单地阶段性地看效率。于是会出现好多反对的声音。”

　　解决这些不利后果的方法：做一些进步的妥协。“如果是软的方面问题，我就找员工去谈。之后，要做进一步重点的筛选，找一块试验田。慢慢推进。本来我可以计划进步30公分，现在我只进步20公分，只要有进步就比停止不前强。我也在不断反思中，找到实施这些方案的时机，并掌握火候。”

　　经过这些努力，孙建文已经开始看到成效了。“对我个人大家还是认可的。公司产品质量的提高，客户投诉率降低，产品一次性成功率提高了。同时培养了一批职业的软件生产者。”孙建文说自己“苦中有乐！”

　　执大象，天下往

　　实现管理上从游击队到正规军的转变，从来都不是一蹴而就的，在这一过程中根本没有单一明确的行动，宏伟的计划，一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，急需势能，一直到达突破点，并完成飞跃。理解对任何问题都不可能有完美的解决方式，矛盾无法控制，唯有认识他，采取创造性的方式去解决他。麦瑞副总裁刘先成就清晰地提出了他的几点想法：

　　第一，公司的品牌。在医疗行业中，我们就是中国的联想，甚至比联想的影响还大。但这么多年来，我们一直在做通路，只是考虑怎么把产品卖出去，所以对最终用户政府所属单位对我们了解并不是很全面。政府对行业的影响比较大，当政府制定行业标准的时候，我们往往与他们的沟通不够。

　　第二，公司的管理。这涉及到很多方面。其中最重要的是对研发人员的激励考核。对人的激励考核，当然涉及到各个部门。

　　第三，高技术企业，资金永远是个坎。我们现在非常谨慎，我们目前的融资环境和渠道都很好，我们在银行的贷款很少。

　　第四，人才的问题。每个企业都存在这个问题，想找的人不来，不想要的人总来。来了以后怎么把他留住，留下了怎么用他，让他在公司里面怎么成长？

　　第五，学习问题。学习永远的动力，各种各样形式的学习，点点滴滴日常的积累。世界变化太快，知识淘汰的速度太快，不能躺在过去的经验上。经验真的就成了我们的绞刑架。

　　第六，强调责任感，公平。业绩一定会证明你的能力。在麦瑞这条船上，大家一起往前划，你就得接受这个概念，就得要不断成长，就得有责任心。

　　不管我们周围世界如何变化，它都保持着正确性，相关性。促进小企业最终实现成长，根本因素在于，当企业规模还很小的时候，就建立了属于自己并且适合大公司的经营哲学。老子道德经上说，“执大象，天下往，道之出口，淡乎其无味，视之不足见，听之不足闻,用之不足既。”意思是，执政者如果依照大道行事，那天下人必定会投靠归顺。而依照大道行事的感受，却是淡而无味的；虽看不见、听不到，却怎么也用它不完！治国如此，管理现代企业也有一些借鉴意义。

　　独家企划之：

　　流程：必须跨越的门槛

　　管理：不同的生存之道

　　转型：跨越的痛苦