汽车小子（《新7律》连载三）

　　《新7律》

　　作者：罗伯特·A·卢茨

　　北京科文剑桥有限公司

　　梗概：为了避开和日本汽车商的直接竞争，克莱斯勒采取了一系列兼并策略.但是，来自媒体、客户方面的反馈并不尽如人意。

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　　结果新闻界一个爱开玩笑的人说，我们的产品让人觉得我们像是手指按着K键，在打字机前睡着了

　　在这种背景下，在我去之前，克莱斯勒的领导层决定实施在内部被称为“B计划”的战略。一方面是“如果打不败他们，就与他们联合”；另一方面是“以后再见，鳄鱼”。这一策略要求除了利润最高的车辆外，北美其他所有车型的生产统统都要逐步停止，而把小型车辆的生产交给亚洲的合伙人。还要求加快公司多种经营的步伐，全面进入诸如航空航天和金融服务这样的领域。

　　我们有另外一个收获———一个大收获———1987年：美国汽车公司。我们购买美国汽车公司（AMC）是为了取得世界知名吉普车品牌，这与我们提高产品档次的计划是一致的。这是一次具有冒险性的行动———从某种程度上说，我觉得太冒险了———但结果证明，在特定情况下，它是一次明智的投资。

　　到80年代后期，克莱斯勒战略性地退出和多种经营计划的主要问题并不是导致汽车生产缺乏资金，而是在所有这些“混乱”中，资金没有得到合理的使用。对轿车和卡车我们关注不够，或者，更坦白地说，是热情不够。我们的小型货车仍在热销，切诺基四门小型越野跑车在我们产品中的出现也越来越受欢迎。但是在高汽缸容积、利润很大的轻型货车市场，我们的产品，用李·亚科卡的话来说，已经“老得没有发言权了”。

　　在轿车市场，客户们很快看穿了我们通过对原来K型车底盘进行简单拉长和修饰来提高利润率的企图。

　　K型车———狭小、憋闷，而且简陋———可能曾是80年代初的理想车型，也可能符合我们曾以为会出现的油价高、节油要求严格时期的需要。但是到80年代末和90年代初，它不再适应客户对质量的要求———而且人人都很关注的油价上涨、节约燃料的情况也没有出现。不幸的是，实际上，我们所有的轿车（除了我们在兼并AMC过程中得到的更有销售保障的轿车以及罗纳尔特设计的EaglePremier和EagleMedallion）都是1982年的Aries和Reliant的改进产品。结果新闻界一个爱开玩笑的人说，我们的产品让人觉得我们像是手指按着K键，在打字机前睡着了。

　　当然，我们最终卖掉了生产的每一辆车———但在销售方面却付出了巨大的代价。事实上，不用费力就能从许多方面看出克莱斯勒是一个销售公司。70年代，我们是首家推出购车打折的公司（因乔·盖瑞杰勒的著名广告“买车/赠支票”而家喻户晓）。80年代，我们在这方面做得更加完美。我们还开创了现代的“5/50”（5年，50000英里）的承诺（后来又发展到“7/70”），它成了经销商推销的“法宝”。

　　在我看来的销售最鼎盛（或者也许用“最低点”更合适）时期，我们压倒了所有的对手，推出了汽车业的第一个0.0%购车计划———换句话说，就是免费！

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　　封面画着一辆病怏怏的轿车，嘴里插着体温表，额头敷着冰袋，标题是，“克莱斯勒还有救吗？”

　　然而，白天过后肯定是黑夜，所有这些看似精彩的营销手段注定要影响最后的盈亏。事实上也确实影响了。1989年，克莱斯勒纯利润降到了3.59亿美元。接着1990年由于美国经济滑坡，我们的盈利降到了6800万美元。到1991年我们最终出现亏损，共计7.95亿美元。但是，与利润减少同样麻烦的是，1991年我们的退休基金缺口达到了43亿美元（美国所有行业中退休基金的最大亏空）。我们的信用等级全完了（我们开始以低档债券的方式出售一部分债务），我们的股票价格骤然从1989年的最高点每股将近30美元下降到了每股只有十几美元。

　　1979年，《新闻周刊》的一个封面画着一辆病怏怏的轿车，嘴里插着体温表，额头敷着冰袋，标题是，“克莱斯勒还有救吗？”那时这个问题成了全美国的议论话题———以至于美国国会通过了一个特别法案，为克莱斯勒提供了贷款担保。1990年9月，《世界金融》杂志封面上是一张我的照片，表情严肃，双臂交叉放在胸前，标题是：“这个人能挽救克莱斯勒吗”？当然，克莱斯勒90年代初所处的困境尽管很严峻，但还不像1979年那么危急。但是，可以肯定的是，这次我们身边没有红白蓝三色的急救服务队来挽救我们。10年前经历了紧急心脏手术而奇迹般地活下来的病人又一次发病了。这一次他只能自救了。

　　克莱斯勒第二次危机最严重的状况到1991年才出现，但我们早在公司经营仍处于下滑阶段的时候就开始为第二次东山再起作准备了。实际上，1989年秋天，当全世界都在关注柏林墙倒塌的时候，克莱斯勒公司内部以其自己的方式正经历着一次不亚于革命的变化，但是外界对此一无所知。就像前苏联几年前采取的glasnost（“开放”）和perestroika（“调整”）政策大大加速了柏林墙的倒塌一样，你也可以说，克莱斯勒公司内部那场小小的革命得以推行主要靠的也是这两个原则。

　　不过，我可能讲得快了一点。在我讲述克莱斯勒公司的perestroika（调整）之前，我应该先解释一下我们公司当时出现的对另一个以P开头的词———produce（产品）的同样革命性的新观点。因为我们perestroika（调整）的首要目的就是制造一种与克莱斯勒以前一直在生产的完全不同的产品。

　　在我从事汽车业的整个过程中，我被大家用行话称为“汽车小子”。那并不总是一个好名字，但至少是我通过努力获得的。

　　（未完待续）