“新东风”能否风和日丽？

　　尽管跨国企业将在中国汽车市场的整合中担当主导角色，但作为战略联盟核心的中国汽车企业仍将起到决定性的作用

　　□科尔尼(上海)公司董事副总经理孙健

　　2003年是国际汽车行业的“中国年”。在目睹了中国汽车市场在2002年的飞速成长后 ，各大汽车公司都纷纷将中国作为其未来发展战略的重中之重。从通用汽车的首席执行官瓦格纳最近在对全球金融分析员的会议上，将中国列为其未来发展市场之首，到福特大力推动其北美供应商来中国投资；从日产与东风合资谈判的一锤定音，到沃尔沃与重汽的八年长跑冲过终线，几乎所有上规模的跨国汽车企业都已在中国建立了形式各异的业务，中国市场名副其实地成了各国汽车企业的“奥林匹克运动场”。

　　然而，在目前和可以预见的未来，中国政府将继续限制外资在整车业务中的股份不能超过50%，这就决定了外资进入中国市场必须仰赖中国合资伙伴。而对于拥有全系列产品线的世界六大汽车企业来说，显然不能依靠单一产品来维持其在中国市场的竞争优势，这就需要建立能容纳多种产品的战略联盟。纵观世界六大汽车集团在中国的布局，我们可以将它们分成三种类型：

　　第一类是“群星璀璨”型。即外资与多家中方企业建立了多个合资企业，但是在联盟中没有主导的中方伙伴，各合资企业之间也是各自为政，没有相互协调配合。目前属于这一类的比较典型的是戴克和福特。如戴克有亚星、有北汽、有东南等合资企业，但其中国战略很难看出是围绕哪个合资伙伴来展开；而福特也有长安、江铃、海南马自达等几个合资企业，同样存在未能形成战略核心的问题。至于德国大众，则可以算是这类中的一个特例——由一汽大众和上汽大众形成的双中心模式，由于两家中方合作伙伴的势均力敌，使大众既难以整合资源，更无法形成理想的战略重心。从这几家企业至今仍不明朗的中国战略取势来判断，似乎都在观望和判断中国合作伙伴在其未来的中国战略中的影响和作用，并不急于马上确定其中国的战略联盟的形式和核心。

　　第二类是“众星捧月”型。即有一个与核心的中方合资伙伴建立的合资企业，并通过这个核心企业及其核心伙伴对其他一些相对比较小的合资项目进行管理和协调。比如通用汽车在中国的战略布局，基本上是围绕着上海通用和上汽来展开的，周围有柳州五铃、通用东岳、通用金杯等。丰田在构筑的也是这样一种类型战略联盟，它正在和一汽形成比较强势的合作核心，并把周围小的合资项目，逐渐纳入到它的中国战略联盟体系中去。这种战略联盟的意义在于外方在开发中国市场的过程中，始终将其中方核心伙伴拉在一起，分担风险并充分利用中方的无形资源。有意思的是，如果我们这样的判断和分类方法成立的话，那么上汽和一汽就是通用和丰田在中国的战略联盟中的核心伙伴了，这对大众意味着什么呢？

　　第三类是“交相辉映”型。即中外对等出资，形成一个包含全系列产品的合资企业。虽然前两类方式也都可以是同时覆盖所有产品线的，但唯有这种方式是在一个企业的架构下实现的。这便是东风日产和东风-标致雪铁龙目前的合作模式。如果比较这三种架构的话，我认为第三类的优势很明显。因为战略联盟越是分散，越不容易发挥互相之间的协同效应，而如何在多个不同利益主体之间实现优势的互补和资源共享，是前两类联盟的最大挑战。第三种模式显然最容易把规模整合优势发挥出来。基于同样理由，我们相信这也是其它模式整合的方向。

　　比照在过去形成的中外合资企业，虽然也多少对整个汽车的管理水平提高带来了正面的影响，但是影响都是比较局部和有限的，这是因为那种变革通常是“自下而上”、“自点到面”的。但是现在大规模的战略合作，例如东风与日产的合资则不同。这样大规模的合作对一个大型国有汽车集团所带来的影响，从管理模式到思维方式都将更深刻和更彻底，因为这是“自上而下”的。现在看到的国内几乎所有整车合资项目，合作的层面都比较低，中方在这个合资企业里与之打交道的，可能是一个大集团事业部的一个海外部门，或国际部下面的地区分部，尚没有把合作的层面提高到集团对集团的层面。

　　但中国企业，特别是作为战略联盟核心的中国汽车企业，仍将起到决定性的作用。虽然，由于市场规模的扩大和细分化，仍会有一些特定汽车产品供应商的生存空间，但市场主流将不可避免地成为全球市场“6＋3”格局的延伸，如何找到自己的发展空间和定位，应当是每个中国汽车企业领导人关注的头等大事。

　　孙健

　　美国科尔尼公司(A.T.Kearney)上海分公司董事副总经理，作为东风汽车集团的战略顾问，直接参与了东风与日产的合资谈判，具有17年以上国际大企业和管理顾问经验，曾为戴姆勒-克莱斯勒(奔驰)、大众汽车、一汽集团、东风集团等多家国际和国内著名的汽车企业，提供企业发展战略、市场竞争战略和经营战略项目咨询服务。