往往是细节而不是战略问题让轰轰烈烈的企业购并一败涂地

　　·陈小龙·

　　有1001个理由可以证明企业的购并是合乎常理的，但往往因为1个没有处理好的细节而导致规模宏大的购并功亏一篑。这样的事情在中国的企业中并不新鲜。

　　美世咨询中国区总裁郭鑫认为，国内企业目前更喜欢谈论企业购并的各种商业目的， 却很少关注实际操作过程中的细节问题。他们似乎从来不为企业购并中的人力资源问题花费心思，更多关心的是投资银行和会计师事务所的报告。

　　以速度解决不确定性

　　公司合并期间的不确定性会带给员工很强的不安定感。此时的关键任务是尽量缩短合并过程，尽快结束“混乱时期”。虽然我们现在很难判断惠普和康柏的合并是否成功，但是其合并的速度的确很快。从中国惠普公司的实际操作过程来看，2002年5月8日公布合并消息，到7月底就走完了机构设计、选人和对外宣布这三步，把中国惠普公司的1400多员工和康柏中国公司的700多名员工整合在一起。

　　惠普公司在合并过程中强调“工作”选择“员工”，运用强力手段推进速度。为了减少“选人”的工作量，公司采用分级选人的方法，从美国总部开始，每一级的人确定下来之后，再选下一级。这样，每一级都只需要确定下一级别的几个人乃至10多人，不但涉及人员较少，而且责任清晰，效率很高。

　　惠普和康柏公司首先对双方的人力资源、客户、渠道等进行了一次大“盘点”，然后制订了相应的人事和财务政策，确保合并能够顺利进行。员工的去留以“业绩”为标准，公开透明，尽可能地做到“公平”。一个部门的员工，对谁的业绩好、谁的业绩差其实非常清楚，看到最后选择的结果与平时的业绩表现相差不大，大家就能心平气和地接受。

　　留住关键人员

　　如何在合并过程中的“人事安排”中体现对市场和销售的重视？尽快让双方的销售人员共同工作是非常重要的一条。2001年10月到2002年4月，上海贝尔和阿尔卡特在合并新公司成立的细节尚在讨论之时，双方的一线销售人员就开始密切合作，共同打单。此举带动了双方各业务层面的良性融合，确定了新公司的统一标识和宣传口径，并提前打消了客户对新公司未来服务的顾虑。

　　麦肯锡公司的一份研究报告认为，留住销售人员首先要在信息沟通上清楚、明确。所有关于合并的消息都要在正式场合通过正式的渠道传递给销售人员，以使他们清楚地了解事情的进展，不受传言的影响。这样的沟通保证了每个人，无论是收购方还是被收购方，从CEO到销售代表，都能传递给客户一致而积极的信息，同时也非常明确地让竞争对手知道，合并不会给他们带来攫取客户的机会。

　　现阶段的市场竞争中，企业并购很少是为了几条生产线或者几个厂房，被并购企业的员工应该是最关键的“资产”。只要这些人安定下来，客户、市场、技术等资源才不会大规模流失，购并之后的企业才能真正走向强盛。但是“人”的工作又是最难做的，往往需要在细节上下功夫。有的企业在兼并和收购过程中，过于相信自己的实力和企业文化，往往以“胜者”自居，殊不知这种傲慢的态度已经在很大程度上伤害了被收购企业的员工。这样的收购往往会出现如下情况：被收购企业的创始人和管理层在成功套现后迅速撤离，关键员工由于难以忍受被收购之后的文化氛围相继离开。过个一年半载，人去楼空之后，收购方才发现，自己花了大钱却什么也没买到！