质疑IT商业价值

　　与铁路、电力和其他基础设施一样，信息技术已经变得如此普及，对公司来说它不可或缺，但它已不能提供战略性竞争优势。公司不应再试图通过应用信息技术获得竞争优势，而应该防御性地管理信息技术，减少IT支出。卡尔的观点引起IT业震荡，遭到众多人士的批驳。但不管其观点是否正确，在IT业持续低迷，面临重大转型的时刻，卡尔的观点引发人们重新思考IT的商业价值。

　　美国《哈佛商业评论》杂志今年5月号刊载了尼古拉斯·G·卡尔(Nicholas G.Carr)的长文，题为《IT不再重要》。卡尔这样写到，“由于信息技术的能力和普及性已经到达成熟阶段，它的战略重要性降低了。公司处理信息技术投资和管理的方式必须彻底变革。”卡尔认为，与铁路、电力和其他基础设施(infrastructure)一样，信息技术已经变得如此普及，对公司来说它不可或缺，但它已不能提供战略性竞争优势。公司不应再试图通过应用信息技术获得竞争优势，而应该防御性地管理信息技术——着眼于降低成本和规避风险，而不是寻求新机会。

　　卡尔的观点一提出，整个IT业如同炸了锅。在IT业正经历衰败难见复苏的艰难时刻，卡尔的论断不啻一记闷棍，几乎是要了IT的老命。要知道，如果所有公司听从了卡尔的“蛊惑”，开始减少IT的资本投资，那么IT业的衰败远未止步，复苏更无从谈起,那些主管技术投资的CIO、CTO们将饭碗不保。卡尔的论断遭到IT业众口一词的激烈反对是情理之中的事。《纽约时报》、《华尔街日报》等媒体纷纷引述、讨论，IT传媒更是对此异常投入，Gartner、Alinean、Peerstone等IT研究机构纷纷对卡尔的观点发表评论。

　　在微软CEO峰会上，比尔·盖茨为IT业抱屈，他反驳道“人们真的低估了我们所能做的”，软件和计算机能给公司带来竞争优势。英特尔2002年财年年报的主题是“技术真的重要吗？”英特尔的高层主管们给投资者提供的答案是“YES。”

　　曾经引领潮流的《网络利益》和《网络价值》作者约翰·哈格尔称这篇文章“将对商业世界产生重大的影响(但它也是非常危险的)。”他说，“(卡尔)选择这样题目，实在太不幸了。这的确抓住了人们的注意力，却是误导性的。卡尔并不是宣称IT不再重要，更恰当地说，他的主要论断只是表明，IT作为战略差异性源泉的作用日渐式微。不幸的是，在当今快餐式文化氛围中，读者只会记住文章的题目，而把它的微言大义撇在脑后。”

　　争论如此激烈，一时不可开交。《哈佛商业评论》旋即在6月号上，刊登了长达17页的读者来信，作者包括知名公司CIO、IT研究机构、商学院教授等，而卡尔的原文只有9页。在读者来信的开头，总编辑托马斯·斯图尔特特别做了一个介绍，称《哈佛商业评论》提供了三种内容，新想法、真知与争论。“IT不再重要”被归入争论类，他说这一论题对商业领袖来说是无可辩驳的迫切与重要。读者来信如此之多，斯图尔特是这样解释的——“人们通常在不同意某篇文章的观点时，更愿意写回信。”他试图帮助人们澄清对这一争论的常见误解，“这篇文章不是说“IT已经死了，它不再是激进变革的源泉。”相反，它要表达的是，这些变革将对行业中所有的公司带来利益，而不是单个公司。

　　IT战略地位遭质疑

　　今天卡尔打出“IT不再重要”这样惊世骇俗的大标题，无疑是对整个IT业的大嘲弄。要知道，十八年前，也是在同一本杂志——《哈佛商业评论》上，著名战略管理学家迈克尔·波特向世人宣告，“信息革命正横扫世界，没有哪家公司能躲得过它的效应。传统的交易方式，正面临大幅降低信息获取、制造程序、信息交换等成本的变化。”(见“如何利用信息形成竞争优势”，迈克尔·波特、维克多·米拉，1985.6)

　　十八年前，IT无疑是重要的。这恰如一百多年前的电力供应对全世界工业产生的革命性影响。正如波特那时所认为的那样，信息革命正以三种重要方式影响竞争：一、它改变了产业结构，同时也改变了竞争规则；二、它让企业以新的方式超越竞争对手的表现，进而创造出竞争优势；三、它能从企业内部既有作业中，开展出全新的事业。

　　然而十八年弹指一挥间。2003年，当现在的CEO仍热衷于谈及信息技术的战略价值，谈及如何利用信息技术获得竞争优势，谈及将公司的商业模型‘数字化’(digitization)的时候，卡尔警告人们，这种对信息技术的看法是危险的。卡尔认为，“IT可能成为在过去两百年中被广泛采纳的、重塑行业的一系列技术中最新的一个，这些技术包括蒸气机、铁路、电报、电话、电力和内燃机。这些技术在很短的时间内，成为商业世界基础设施的一个部分。在这一过程中，一些有远见的公司利用这些技术带来的机遇获得竞争优势。但是，当越来越多的人可以利用这些技术，它们的成本下降，也就是说它们无所不在时，它们就成为商品性的输入。从战略的角度看，它们变得不再可见，它们不再重要。这正发生在信息技术上，这对信息技术管理将产生深刻的影响。”

　　根据波特的竞争理论，一个资源是不是战略性的优势资源，在于是否拥有竞争对手不能拥有的东西或做他们不能做的事，即具不具备稀缺性。对所有企业来说，现在IT的核心功能(数据存储、处理和传输)都可以应用，也买得起。信息技术的能力和普及性已经开始将它从潜在的战略资源转变为制造的商品性因素。信息技术不可避免地朝着诸如铁路、电报、电力和内燃机相同的方向发展。

　　卡尔将技术分为两类，专有技术(proprietary technology)和基础性技术(infrastructural technology)。专有技术能够被一家公司拥有，例如，一家制药公司可以拥有某种药品配方的专利权。只要专有技术受到保护，它就可以成为长期竞争优势的基础，使得公司可以从中获得比竞争对手高的利润。与之形成对比的是，基础性技术在被行业内大部分公司共享时能比一家公司独自使用发挥更大的价值。对铁路、电报或是发电机这些基础性技术来说，它们的特征和经济性使得它们不可避免地成为普遍的商业基础设施的一部分。

　　在基础性技术发展的早期，它也可能呈现出专有技术的特征，这使得某些公司能够利用它获得竞争优势。另外，那些有预见性的公司能够创造性地率先利用新技术，从而带来更有效率的运作方式。然而在建造阶段的后期，尽管技术为整个行业带来彻底的变化，但它带给单个企业的竞争优势已经很少了。因为过度投资带来激烈竞争、容量过剩、价格降低，许多企业可以购买新技术。而技术的广泛采用又形成通用的标准，技术的使用方式也慢慢变得标准化了，最佳实践被广泛理解和模仿。最终，最佳实践也变成基础设施的一部分，所有的新建工厂都有电力供应。技术和技术的应用模式都被商品化(commodinization)了。在建设阶段结束后，公司能从基础性技术中获得的惟一竞争优势就是成本优势，而且这也越来越难以维持。

　　“这并不是说基础性技术不再影响竞争。它们依然影响竞争，但是，它的影响只能在宏观经济层次感觉到，而不是在单个公司层次。譬如，如果一个国家在某个技术上落后(不管是全国性的铁路系统、电网还是通信系统)，这个国家的工业就要受到严重影响。同样地，如果某个行业在利用技术的力量上落后，它将非常容易被取代。”

　　随着信息技术的成熟与普及，卡尔认为现在公司应该把注意力从机遇转移到风险，即主管们应将注意力从IT带来的机遇转向IT带来的风险——从进攻转向防守。从过去基础性技术的历史中，我们可以看到这样一点，“当一个资源对竞争来说是不可或缺的，而对战略来说却是不重要的，那么与之相关的风险将比竞争优势更为重要。”以电力为例，现在没有公司会围绕电力的使用建立商业战略，但是，即使短暂的电力供应停顿都可能是灾难性的。

　　“IT的运作风险也很多，包括技术失误、过时、出错、不可靠的供应商或合作伙伴、安全问题、恐怖主义，由于公司从严格控制的专有系统转向开放的、共享的系统，某些问题被放大了。现在，IT系统崩溃能使得公司制造产品、提供服务、与客户联系陷入中断，更不用说对声誉的影响。但是，现在没有多少公司仔细地识别和应对它们的弱点。担心什么可能出错的工作不像思考未来那样具有魅力，但是，现在它是一个越来越关键的工作。”基于这样的观点，卡尔为未来信息技术管理提供的指南是：支出更少。随着IT商品化的继续，错误的支出带来的损失会变得更大。跟随，而不是领先。摩尔定律指出，对于一个IT采购，你等待得越久，你买到的东西就越多。关注缺陷，而不是机遇。通常来说，一家公司很难通过以与众不同的方式使用一项成熟的技术获得竞争优势，但这项技术的一个短暂的供应停顿都可能是灾难性的。

　　尽管卡尔的观点遭到IT界愤怒的反击，但是卡尔的确抓住了问题的关键，那就是人们有权利对IT的商业价值进行反思。

　　在过去近20年间，一切正如波特分析的那样发展。上世纪80年代初期，由于个人电脑的发展，企业在IT方面的开支开始增长。而在非理性繁荣的90年代后期，IT和互联网给所有人描绘了极其美好的前景，“新经济”狂热、千年虫问题以及“生存或死亡”式的恐吓，让许多公司在IT方面过度投资。信息技术的地位也从企业的技术层次上升到战略层次。1995年至2000年，仅美国投资在信息技术上的资金就高达1.2万亿美元。2000年，美国公司大约一半的资本投入花费在信息技术上。

　　人们不禁想知道这么多投资，其回报如何？2001年10月，麦肯锡咨询公司发表“美国生产效率增长报告(1995-2000年)”。报告显示，在总共59个行业中，仅有6个行业生产效率的提高与IT投资密切相关；而另外53个行业(约占经济体总量70%)，其生产效率提高，从总体上说与IT投资的关系可以忽略不计。难道这就是IT带给我们的一切？难道1.2万亿美元仅仅是大家共同出钱，搭建一个供全部商业机构共同享用的，像铁路系统一样的基础设施？人们的确有必要质疑IT的商业价值。

　　正如《华盛顿邮报》的一篇文章所指出那样，“卡尔可能过早地预测这是产业的转折点，对于许多公司来说，仍然可以通过聪明地实施信息技术获得战略价值。但是，随着标准的扩散和计算能力的提高，通过技术获取可持续领先地位的空间变小了。”实际上，这是一场持续多年争论的最新发展——信息技术的商业价值究竟有多大？

　　反对意见：到底什么重要？

　　卡尔激起了对信息技术的商业价值的反思，但是他的观点可能失之武断，因为创新可能在意想不到的地方出现。在硬件和基础软件方面，信息技术可能暂时不会有大的变革，只会变得越来越快与易于使用，这些将被所有企业共享。但是如何利用信息技术改进业务流程、创新业务仍然存在很大的创新空间，单个公司在这些方面依然可以做到与众不同，从而从中获得竞争优势。反对卡尔的观点一个主要理由是，与信息技术应用伴随而来的业务流程改进、业务创新、管理技巧并未商品化。美国《计算机世界》刊登一篇文章称，“你能通过技术获得真正的竞争优势。你只是不是从产品、服务和信息中获得，而是从流程、技巧和执行中获得——同样的东西让任何公司不利用信息技术就可以实现差异化。”通用汽车CIO拉尔夫·斯简达对《信息周刊》说，“当尼古拉斯·卡尔说‘IT不再重要’时他非常正确......但是，业务流程改进、竞争优势、优化、商业成功依然重要，它们并未被商品化。为了推动这些改变，IT技术可被视为一个差异化工具。现在，公司必须是一个实时公司......我也同意应用最小的投资去达成想要的结果。关注成本的业务要求对核心基础设施和流程差异化的精确投资，而不是过去曾用的霰弹式投资。”

　　IT市场研究机构Gartner公司认为，卡尔认为硬件和网络连接已经商品化的观点是正确的，一些IT基础设施服务也已经商品化。但他忽略了除此之外非常大的一个部分。IT依然重要，不是因为硬件或标准化的商用软件，而是因为智能化的、创造性的对信息的应用能高速地、低成本和以正确的范围解决了业务问题，创造了客户价值。IT在沃尔玛和戴尔的运用堪称典范，它们的成功，别人无法复制，其秘诀就是它们有能力把IT和商业流程完美结合在一起。数字化带来的服务、流程和产品创新刚刚开始。像过去一样，收益会流向那些业务重心明确、严格，在组织内有信息灵通的、集成的决策过程的公司。现在就转而聚焦于风险将限制IT的惊人潜力，卡尔的观点可能把主管们带向控制IT成本的方向。控制风险是必需的，但它不能通向竞争优势。

　　另一些反对观点则试图讨论信息技术本身的战略价值，他们总地来说继承了波特在1985年所做的分析。《网络价值》与《网络利益》的作者约翰·哈格尔认为信息技术仍是创造战略差异性的催化剂。过去几十年的历史显示，信息技术本身几乎从来不曾带来战略差异性。但是，IT依然具有战略意义，因为它的间接作用——它创造了过去不存在的可能性和选择机会。那些在其他人之前看到和利用这些可能性的公司能够在市场上实现差异化，获得经济回报。IT可能会变得无处不在，但能发现和利用它的潜能的洞察力不会平均分布。

　　New Ventures执行副总裁、EMC公司CEO马克·S·刘易斯说，“IT从来没有重要过。重要的是那些发明技术的人，那些实施和使用技术的人。”未来，IT的使用将和运输上的创新一样。公用标准诸如公路、机场存在着，但我们选择的汽车和我们选择的旅行方式是基于我们自身偏好的。企业将因它们如何利用特定技术而获得竞争优势。加州大学Irvine分校IT与组织研究中心主任Vijay Gurbaxani说，技术从来不是稀缺资源，稀缺的是能够用这些技术创造价值的管理能力。

　　除了“宇宙大爆炸”，IT还有什么出路？

　　仔细读一读反驳卡尔观点的文章，可以发现它们中心的观点是，信息技术仍然可以帮助传统行业改进业务流程、进行产品和服务创新、增加客户价值。然而大多数技术公司又做了什么呢？长期以来，它们围绕着重大技术突破，以IT为中心，来构建商务领域，而漠视客户商业价值的提升。技术公司非但没有告诉客户，IT仅仅是个工具，相反，把IT当成包治百病的灵丹妙药来推销，“买了这项技术，你的问题就解决了。”技术公司非但没有把注意力放在业务流程创新所带来的重大挑战上，反而说服客户，签定购买合同就可以得到预期收益。他们甚至鼓动客户购买更多的技术，只有大规模施行信息化，才可以保持竞争优势。而这些年以来多少有些盲目投资的公司，终于醒悟过来，过度的IT投资并不能带来竞争优势。IT行业的执行官和分析家们认识到，公司级客户在与技术提供商的商务往来中，逐渐掌握了主动，主导性的力量已经从技术提供商转移到公司级客户。这种主导力量的转移，不仅给它们在价格谈判中增加砝码，也对产品和服务的影响力大增。由于公司级客户握有这样的权力，它们在购买计算资源时，要求获得更大的机动性，包括只向它们使用的部分付钱，就像购买电力一样。同时，使用成本低廉的计算机硬件和软件成为流行趋势，公司和个人可以更方便地利用行业标准，共享数据、协同工作，而不仅仅依赖一两个关键的提供商。这种趋势让大多数技术公司面临价格和利润的压力，越来越大。这是泡沫时代的后续打击。

　　稍微回顾一下信息技术50多年的发展史，不难发现计算机技术发展的每次浪潮，都向新的用户群敞开大门，从主机到小型机，再到个人电脑，再到互联网，概莫能外。新技术的每一次大飞跃，都让那些率先采用新技术的公司获得突破。然而时至今日，尽管人们在许多技术领域取得明显进步，像无线技术、数据中心自动化、智能软件、传感器、自然语言翻译等等，但人们暂时看不出，IT工程师会从技术万花筒中拿出下一个“宇宙大爆炸”式的新发现。

　　《纽约时报》5月5日刊载Steven Lohr的文章，题目是“敲响技术高增长的丧钟”。在这篇文章中，IBM战略主管Wladawsky-Berger认为，IT业已经进入“后技术时代”。甲骨文公司CEO拉里·埃里森坚定地支持“信息技术产业正步成熟”的观点。“成千上万的公司在垂死挣扎，行将就木。我们的行业不可避免地处在成熟阶段。”“产业成熟并不意味着(IT)是倦怠老朽的行业，公司会越来越少，发展速度会放缓，但企业家的创新精神仍会有大的回旋余地。”

　　而2003年，许多IT大公司，如微软、思科和甲骨文公司，纷纷放弃多年坚守的决不分红的股息政策，开始或正在考虑给投资者现金回报，仿佛也向外界宣告着IT业高速增长时代的结束，因为派息历来是成熟公司的标志。

　　如果大胆预测，信息技术可能正度过发展史上的巅峰期，其后是高原期。如果这样理解信息技术与商业结合的历史，这场关于IT的争论实质即是前景之争，对于企业应用来说，IT是已经完成发展的主要阶段，其后只是渐进的、微小的改进，或者现在信息技术在企业的应用仍然处在一个萌芽阶段。

　　信息技术依然处在泡沫破灭后的复苏之中，正处在一个转折点，人们需要思考它的未来走向。对于这个问题，IT工程师和管理专家可能有不同的思考。IT界充斥着对技术创新顶礼膜拜的痴迷狂，他们把IT业的复苏，寄希望于下一个“宇宙大爆炸”式的重大技术突破，这样他们的期权可以升值。但是，如果下一个“宇宙大爆炸”迟迟不来呢？

　　更为严肃的管理者则思考其他的途径。《经济学人》杂志刊载文章指出，“如果IBM(的道路)是正确的，并且从过去十年中全身而退，那么它的新模式将引发一场波及全行业的大变革。”这家由硬件制造商成功转型为服务提供商的巨型企业，的确为IT业提供思考的空间。

　　实际上，IBM的成功转型是从上一任CEO郭士纳开始的。对技术完全外行的郭士纳敏锐地发现，IT行业受技术控制的程度几乎达到了荒唐的地步，所有公司每时每刻都在追寻下一个巨大的科技浪潮，然而该行业明显地偏离了客户的需要。这种局面必须改变，IBM就此确立转型的方向，那就是代表客户利益，全方位服务。

　　转型后的蓝色巨人认识到，技术不再仅仅因为新颖就可以卖出去。真正的竞争力已经转移到那些能够决定卖什么和如何卖的公司。IBM服务业务成功的关键就在于它给商品包裹了许多东西，这使它们变得与众不同。IBM也已成为不仅仅是技术提供商，还是17个行业的业内专家，包括银行、电子和交通等。

　　IBM并购普华永道是其服务战略的深化，目的是把商务咨询和IT包裹在一起，向客户出售一整套商务解决方案，而不仅仅是“客户将受益于新软件和硬件”含混的承诺。如果将咨询和IT拆分开来，这两个行业都在衰退，仅靠一个行业无法成功。然而将两个行业融合在一起为客户提供“熊抱”式服务，则最大可能地站在客户的立场。从客户的角度出发，IBM出售的是一种完全不同的东西，即承诺商务活动中特殊的一部分，其收取的费用与取得的效果紧密相连。

　　IBM推出的“按需定购”(On Demand)服务，可以向客户提供实用的网络计算，这样客户可以根据自己的需要订购不同的数量，就像购买电力和水。“按需订购”的含义还将大幅扩展，具备商务咨询的新型销售模式，增加了技术的机动性。在销售方面，IBM重组了销售队伍，客户只需面对一个销售人员，而不再遭受来自各个不同产品分部人员的轮番轰炸。

　　IBM公司比几乎所有的竞争对手都更好地经受住了技术低迷时期的考验。IBM的股票在这两年里基本表现平平，然而其他公司如思科、EMC、惠普、太阳微系统公司均大幅下挫。尽管郭士纳把IBM从十年前的崩溃边缘拯救过来，但是IBM从来都没有得到那些硅谷技术假内行们多少尊重。直到今天，IBM度过衰退的方式也被那些技术痴迷狂认为，只是侥幸在技术投资上下对了赌注。然而不可否认的是，在美国西海岸，正当思科和甲骨文等大公司在不断萎缩的商务软件市场上苦苦挣扎之际，位于东海岸的IBM正坦然自若地领导硅谷技术公司走出衰退。

　　IBM的成功转型让众多公司技术公司思索公司的未来之路。英特尔董事长格鲁夫说，“IBM的战略就是我们仿效的战略。”格鲁夫，这位宣称“只有偏执狂才可能生存”的技术派高管，一开始怀疑郭士纳能否成功。现在他说：“有趣的是，这种服务驱动的战略，这个人人都在抄袭的想法，却是让一个该行业的局外人想出来的。”包括微软、甲骨文这样的大公司都因重视服务战略的确立，而大幅调整组织结构。惠普因为没有支付足够的资金，而放弃购买普华永道，现在感觉需要并购其他的咨询公司。而业界似乎已对IT与管理咨询公司的合并司空见惯了。

　　卡尔在一个最好的时机推出了他的观点，信息技术依然处在泡沫破灭后的复苏之中，这使得我们能更为理智地衡量它的价值。尽管卡尔用了稍微夸张的标题，毕竟让人们开始关注IT商业价值。这场有关IT商业价值的争论，重现往日关于新经济伟大争吵的热闹场面。不管卡尔的观点是否正确，这次争论无疑具有巨大的建设性。