三菱重工：运营赤字（《价值连城的50堂课》连载一）

　　《价值连城的50堂课》

　　作者：今井伸

　　中央编译出版社

　　梗概：本书是日本《经济学人》周刊总编辑今井伸亲访日本50位总裁的汇集。受访者遍布各个产业，并不见得每家都是变革非常成功的企业，但却是勇于在逆境中寻求机会的企业。

　　人物简介：西冈乔：1936年生。1959年东京大学工学院毕业后，进入新三菱重工（现在三菱重工的前身）。1992年出任董事。历任常务董事、副社长，1999年6月就任社长。

　　西冈社长以勇于自行其道的做法，让1964年以来首次出现巨额亏损的三菱重工，在短期内转亏为盈。一个高呼“21世纪的三菱重工将以客户希望为导向”的人，是不可能墨守日本式经营手法的。

　　记者：您就任社长的第一年是自1964年三间公司合并以来首次出现营运赤字，但是2002年3月年度结算时的营业利润又回升到786亿日元。请问在这三年间，您是以什么样的方式掌舵而一路走来呢？

　　西冈：上世纪90年代时，因为日本国内的需求萎靡不振，所以部分事业体努力扩展海外市场，在我就任社长之际，正好那些海外项目所产生的赤字相继浮上台面。

　　记者：为什么海外项目会产生赤字呢？

　　西冈：举例而言，有个在海外的工厂因为使海水产生了循环效应，所以在工厂附近浮出了大量的水母。过去在水母繁殖期，客户都是以人工打捞清除的。在建造新工厂时，客户表示希望在建设的项目中有自动去除水母的装置。要达到这样的要求是可能的，但是，当时并未充分讨论规格就接了订单，结果这方面的错误就变成赤字了。不过，这样的例子已渐渐减少。

　　记者：赤字不能以公司内部合理化等手段加以弥补吗？

　　西冈：那是不可能的。不过，在那之后我们彻底实施风险管理，在接单时连规格都与客户仔细洽谈清楚，以确保绝不会发生赤字。或者说，我们不接可能会产生赤字的项目。因此，三菱重工的接单金额从近年来约2兆5000亿日元，降到去年的2兆1000亿日元左右。世上也许有公司会做赔钱的生意，但我们公司不做。要赔钱接单做生意，对企业来说是行不通的。

　　记者：为了贯彻上述的想法，三菱重工必须拉大与其他公司的差距吧？

　　西冈：是的。陷入营运赤字时，首先要贯彻客户导向，目前这方面已经做得差不多了。下一阶段要进行的就是提倡技术导向。如果不彻底提升技术能力，并经常提供具有高附加价值、世界一流的商品给那些无法满足于现有产品的客户，企业是无法继续生存下去的。

　　记者：三菱重工现在大约生产700种商品，也就是走“综合”路线。走美国路线的证券分析师，曾质疑过贵社有关事业经营的“选择与集中”的一些状况吗？

　　西冈：这点是我们一直与证券分析师意见不同的地方。虽然三菱重工经常被建言，应“集中发展航天与发动机相关事业，从产业机械领域撤退”，但是，自从美国发生多起恐怖事件后，航天事业的营业额就一落千丈。充分运用本身掌握的技术，并且广泛稳健经营下去的做法，乍看之下或许很平凡，但我认为这才是企业的生存之道。

　　记者：2005年的营利目标为1700亿日元，完成的可能性如何？

　　西冈：2002到2003年的整体经济环境是相当严峻的，但若能够延续现况，我认为达成目标是有可能的。

　　（未完待续）