无敌价格怎么无敌？（观潮篇）(图)

插图：孙元

　　本报记者 宋明霞

　　让竞争对手无可奈何，让客户欢天喜地，自己还有钱可赚，有没有这样的经营之道呢？有，那就是易中创业咨询公司总裁宋新宇博士推出的无敌价格战略。目前记者采访了他。

　　无敌价格不是价格战

　　记者：宋博士您好！去年您推出《成功战略》，今年又提出无敌价格，无敌价格听起来很迷人，但你说的无敌价格和我们每天都在经历的价格战是不是一回事？

　　宋新宇：无敌价格和价格战有本质的区别。首先，无敌价格追求的是远低于竞争对手和市场平均水平的价格，而且是动态的。不论竞争对手如何做，无敌价格的信徒会自发地、主动地、毫无保留地把低价的价值带给客户。换句话说，当竞争对手把价格以及降价当作一个战术手段运用时，无敌价格的信徒把价格以及最低价当作了一个战略目标。不论对手作何反应，即使对手不作反应，当无敌价格的信徒认为自己有资本降价时，也会主动降低价格，以便让利给自己的客户。这可能出于理念的考虑，因为他们相信这是让他们成功的模式。而一般的打价格战的企业则在不同的目标之间游移，即不降价怕丢了市场，降价又怕自己没有能力生存下去。

　　问题的关键是，如果一个企业选择了无敌价格战略，它是否有实施这样的战略的资本。

　　无敌价格是个赚钱模式

　　记者：无论采取什么战略，企业最关心的是赚钱，采用无敌价格的企业是不是能赚钱？

　　宋新宇：我列举一些成功的企业。它们的成功并不仅仅是因为这些企业规模做大了，而更因为这些企业的财务状况十分好，好到一般人无法想象的地步。

　　例如雕牌肥皂占据了市场49％的份额，当别人用其价格销售无法存活时，纳爱斯能够把全行业90％的利润归为己有。随着格兰仕价格的一次次下调，其整体赢利能力没有下降，而是大幅上升，1995年的利润不过是3000万，2001年的利润则达到了3.6个亿。

　　记者：直觉告诉我们，企业要想有利润，就应该尽量提高价格。价格越高，毛利就越大，就越能在很小的销量时得到足够的利润。无敌价格则完全背离我们的直觉，要求尽量多地、甚至无限地降低价格。如果是这样，还怎么能够得到利润呢？

　　宋新宇：这是一个背离直觉的现象。事实上，高利润并不仅仅和高价格联系在一起，我们只要看一下利润公式即可了解：利润＝（价格－成本）×销量＝毛利×销量。也就是说，决定企业利润的关键要素实际上只有两个：一个是毛利，一个是销量。提高价格也许能提高毛利，但也未必。提高价格导致毛利提高的前提是成本不随之上升。但成本却是一个随销量，更准确地说，随产量而变化的因素。

　　记者：看来，靠无敌价格赚钱的秘密就在于提高毛利了？

　　宋新宇：靠无敌价格赚钱的秘密在于，一个企业能够通过控制成本而保证低价也能使自己拥有一定水平的毛利，同时低价能带来销量的大幅上升。而销量的大幅上升则提高产量，产量的提高又能促进成本的降低、毛利的上升或至少稳定，如此周而复始。

　　记者：掌握了这样一个模式的企业，就掌握了一台印钱的机器，但实施无敌价格要求企业的心态做怎样的调整？

　　宋新宇：利润往往是在和我们捉迷藏。当我们靠提价急欲抓住它时，它会离我们远去。当我们不把它当作首要目标时，而是如何给客户好处，给客户最直接的好处就是降价，它反倒向我们走来。

　　实证研究也能证明这一点。上个世纪80年代，由数千家全球各地企业参与的一项称为PIMS的研究，证实了对企业利润关系最大的变量是一个企业的市场份额，或者说市场地位。最赚钱的是一个市场上的第一、第二，而不一定是价格最高的企业。

　　成本控制是无敌的资本

　　记者：无敌价格可以是一个高效率的赢利机器。让我们失望的是，并不是每一个人、每一个企业都能做得到。

　　宋新宇：的确。纵观中外的无敌价格实践者都是基于成本的控制能力而获得成功的。格兰仕曾偶然对外界透露：老外花800元成本生产出来的东西，格兰仕以400元的成本就可以生产出质量更高的产品，从这里我们可以清楚为什么格兰仕有能力屡次发动降价。当零售业内管理费用的销售额占比普遍为5％的时候，沃尔玛公司提出了2％的标准，并一直坚持这一原则，这使它的费用成本比例始终低于竞争对手。

　　毫无疑问，这些企业既能以比别人更低的价格出售产品，同时还能保证自己的赢利并发展壮大，显然它们并没有做赔本的买卖，而是真的拥有了成本优势。

　　规模是无敌价格的支点

　　记者：如果我们把无敌价格看成是一个赢利杠杆，那么它的支点肯定是规模效益啦。

　　宋新宇：对。规模是能够对成本的各部分均产生影响的关键性因素。因为对于任何企业，伴随着产品规模的扩大，单位产品的采购成本必然会下降，单位产品的制造和营运成本，营销及销售成本，以及管理费用都会相应摊薄，产品的单位成本自然就会下降。因此要想建立成本优势，首要的就应当建立规模优势。

　　记者：到了这里，我们遇上了一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。我们一方面说，只有大规模，才能有真正意义上的成本优势。另一方面，我们说，只有低价格，才能打造规模。究竟先有低价，还是先有规模才能低价？

　　宋新宇：就像鸡生蛋还是蛋生鸡的答案一样，两者之间没有先后关系，只有一个系统的关系。一个聪明的企业家会抓住市场上的、也许并不会持续太久的机会，让自己的企业踏上一条螺旋上升的轨道并且不偏离航道，而另一些企业家不一定知道有这样的机会，或者由于自己的贪恋而脱离了轨道。

　　无敌价格模式成功的前提

　　记者：无敌价格之所以能够成功，其表面现象背后有什么样的规律可循？

　　宋新宇：那就是这一类企业知道价格、规模和成本之间简单但决定性的关系。

　　首先是高质量，至少是可以接受的质量。如果没有质量，消费者根本不会购买，企业无法生存，也就谈不到价格和规模的问题了。这一点，毫无疑问，所有前面提到的企业没有一家打过折扣。

　　第二是持续的成本控制能力。注意，是持续的，不能停顿的！如果成本控制的改进工作一旦停顿下来，立即就有被新的无敌价格模式的采用者或者模仿者超越，最终被挤出市场的危险。

　　第三是专注，不贪心的战略。一个企业必须做到专业化，不受各种利益和机会的诱惑，不贪心，坚持只做自己的主业，才有可能在无敌价格模式上获得成功。但凡有所动摇，稍对自己宽容，就有可能前功尽弃。

　　第四是苦行僧文化。沃尔玛创始人沃尔顿的办公室被称为“像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室”，而ALDI的总部简陋得常常让来访者认为自己走错了门。用格兰仕的话来讲，要做到无敌价格，就只有自己先做苦行僧。

　　上面所列举的这四条无敌价格模式的先决条件放在一起，我们可以看出它们是层层深入的关系，质量是露在最表面并且能被消费者感知到的，接下去就到了不容易被发现的企业内部的能力了，而这其中成本控制又成了表象，真正深层次扎根在企业中的专注战略和苦行僧文化才是藏在水下冰山的最大部分。