职业经理人进门时往往被神化，但出门时又容易被妖魔化，在尚无规范化市场之前，这种角色究竟如何自处？如果要数中国职业经理人的明星，“逆风飞扬”的吴士宏是一位，坊间传闻“使科龙亏掉10个亿”的屈去波也算一位，但是，如果就结局来说，我的经历无疑比他们都要好一些。罗兰公司坐落在长春经济技术开发区，是长春君子兰集团与意大利梅洛尼设计公司合资建立的生产世界最新滚筒洗衣机的企业。公司总投资2。8亿人民币，生产规模为年产20万台，公司拥有由意大利引进的全自动生产线。该生产线于1998年9月8日建成投产
。尽管拥有世界领先的生产设备，但是由于经营管理的落后，至1998年底，公司月销量不足1000台，合格率更不到50。面对这种情况，罗兰董事会果断决定将公司委托给洗衣机行业的佼佼者小天管理，并聘请我担任公司总经理，希望领导罗兰公司尽快走出困境。1999年1月我走马上任，我不带一分钱资金、不带一丁点原料，聪明的长春人给了我三条承诺：年报酬200万元，产生利润(含减亏)三七分成；不承担罗兰债务。小天鹅的董事长放弃了前两条，而我却又加上了两条：我只处理5万元以下的固定资产，企业工资要与挂钩。很遗憾，上任第一年的业绩给了我当头一棒：年末在吉隆坡大酒店召开的新闻发布会上，我的“答卷”显然惭愧。成绩两下一上：亏损上升5倍，销量下降80，员工工资减少40。但在我的话讲完后，长春市的柳有祥市长却站起来发言，为我作了“辩护”，认可了我过去的工作。我到长春不久，企业就发生了一系列的质量事故，员工忧心如焚，我也非常痛苦：是继续生产，还是狠下心整改？我处在两难之中：企业要生存，员工要吃饭，必须继续生产，否则我的位置就保不住；但即使保住了产量，但市场、消费者能接受吗？绝不能用质量来迁就产量。我及时向董事长作汇报，采取了有效措施：一方面布置“救火”，一方面发动员工进行自查自纠。
在解决过程中，发现了不少问题：一批塑料门圈有翘曲现象，技术部长试装后，认为可以用，就签了字，而质检员认为不合适，坚持不予采用。问题反映到我这里，我一方面肯定有人敢于负责是好的，但是究竟门圈合格不合格，应该严格按照标准办事。虽说这件事发生在他们两个身上，但却反映了罗兰公司对于产品质量管理的极不规范。
我开始着手制订并推行严格的质量管理规范：明确提出要确保产品质量，必须消化意大利技术，从零部件质量，要从基础工作做起。从用户的需求出发制定严格、科学、切实可行的内控标准，让产品满足用户的需要。根据超薄型滚筒洗衣机的特点，成立了标准化编制委员会，编委会夜以继日地工作，参考的了75份意大利技术资料以及小天鹅等有关技术文件，将控制和管理滚筒洗衣机质量的41份标准编制好。编制标准的过程，也是全体技术人员学习、消化引进技术的过程。大家坐在一起，讲科学、逐条讨论、各抒已见，以往很多模糊的问题也得到了澄清。根据新标准对所有工艺文件、图纸、进厂验收说明书进行全面修订，并很快地进行了落实。在车间里还设立了劣质零件“日光台”，员工不仅人人是生产者，同时又是一道工序的检验者。一旦发现不合格的零件，工人便主动把它陈列在劣质零件“曝光台”。
规范化管理带来的高质量工作在罗兰公司体现得淋漓尽致。如今的罗兰公司月销量已增至4000台以上，产品合格率提高到95以上，成为国内滚洞洗衣机主要生产厂家之一。2000年，一家跨国公司对罗兰进行了验收，愉快地签订了OEM生产订单。罗兰生产需用一种塑料口袋，原来每只采购价为2。2元。我算来算去觉得成本过高，当着采购员的面，我开始一笔一笔算细帐：从材料物耗、工艺成本，从税收到利润，最后算下来的结果是每只0。76元，只要三分之一！面对这一差距，采购人员瞠目结舌，无言以对。一个薄薄的小口袋竟有这么大成本空间，罗兰人真是始料不及——在早已熟视无睹的老模式中，竟存在如此多的漏洞！震惊之后是醒悟，罗兰人开始了深刻的深思与探索。小口袋事件最终引发了罗兰一场“采购革命”。罗兰人学会了将零部件采购价格与国内外同行进行比较，不但找到了差距，还发现了企业内部除了“南郭先生”，还有蛀虫。
解决的办法只能是按照市场经济运行的规律，引入竞争机制，通过公开招聘和群众评议，聘用了一批作风正派，工作能力较强的采购供应人员，彻底改组了供应部。同时，罗兰又引入现代化的网络技术，启用互联网代替“关系网”，在全球范围内寻找最合适的零部件供应商，不但零部件的质量大幅提高，而且大幅度降低节产品材料成本，在确保质量的前提下，单台洗衣机平均降低材料成本300多元。
我上任伊始，罗兰公司严重亏损，危机重重，但企业却享受中外合资企业的“工资标准”，是当时长春人均收入的3倍，这明显太不合理，我决定动一动“分配”这根敏感的神经，从根本上打破“大锅饭”和平均主义。我提出罗兰的分配方案：不讲资历、不论学历、而是将全体职工的经济收直接与企业产品质量、与效益挂钩，原有铁板一块的工资额被“切割”为基本工资、质量工资和销量工资三大块。这个被称为“谈判工资”的方案出台后，一石激起千层浪，罗兰就像一锅水一样沸腾了。在公司职工代表大会上，职工代表以34：11的投票结果否决了这个方案。表决结果大大出乎我的意料，为什么好主意竟得不到支持呢？我仔细一想，毕竟工资牵涉到员工的切身利益，我吸纳了职工提出的合理意见，对分配方案进行了适当调整。同时，我和罗兰公司的领导层一起，深入细致地开展思想工作，反复向员工们阐明这样一个道理：企业工资不是上级领导发的，而消费者发的，是市场发的，企业只有赢得消费者，赢得市场，才人有出路。并列举了小天鹅在争取消费者过程中逐步发展壮大的种种实例，使职工真正明白，只有产品有市场，企业才会有效益，职工收入才有可能提高。当罗兰再次召开职代会时，这个工资分配方案才以43：2的投票结果通过。方案实施后，全体职工对产品质量、市场和销量的关注度空前高涨。新产品的开发关系到企业的发展，到任几个月后，我明显感到罗兰的科研人员的收入与与普通员工的收入没有拉开应有的差距，为了激励科研人员开发出适销对路的新产品，我提议按照小天鹅“先下蛋，后孵鹅”的薪酬激励办法，大幅度提高科研人员的收入，增长幅度为35倍。但是，这项提议却出人意料被科研人员拒绝了，他们的理由是：出头的椽子先烂。当时担任新产品开发组长的都宏伟心有余悸地说：搞新品开发离不开各部门的能力配合，如果我们多拿了钱，必然引起其它部门的连锁反应，那可怎么开展下一阶段的工作呢？面对这种尴尬局面，我明确表示：“干好干绝不能一个样”！公司领导最终与科研人员达成“协议”：如果不要高收入，那就工资减半，直到拿出科研开发成果为止；如果拿不出科研开发成果，那减发的一半工资就“烂掉”。背水一战，斗志大增。科研人员努力拼搏，在短短7个月时间内就开发静音、喷淋洗、快洗三大类10余种有特色的新产品，在市场上受到消费者的普遍欢迎，取得了良好的经济效益。科研人员的收入最终没有减少，相反受到了罗兰公司的奖励。
