我们要使股东安于股东地位，经理安于经理地位，让人力资本与货币资本很好结合。公司创业时，有许多特殊的问题伴生，叫“原罪”，创业者身份也不明。经过几年，创业者算是股东。然后到了下一阶段，管理者和股东之间又出现了矛盾。如股东(老板)经理的权利欲望，经理要变成老板这样的地位，这两个人就开始打架。因为人力资本没有市场化，经理人不可能通过他的管理劳动获取他的报酬，而只是通过控制权来得到他的报酬。通过控制权最好的办法就是把老板赶走自己当老板，在这种情况下，我们企业在头三年是较乱的，经理人
、股东和监督者的关系都不清楚。后来，随着《公司法》的颁布和市场的规范、法制的完善，应当说目前为止，中国越来越清楚，经理人本身具有人力资本。你的资本就是你这个人，像物业管理公司，卖的就是你的劳务、服务。服务这个东西当你没有付费的时候，它就没有产生，也就是生产和消费是同时完成的。管理劳动，就是管理者所付出的也是这个东西，管理劳动要变成人力资本的一种体现，就要得到钱和必要的东西，而且还要市场化。这样两权才可以分离，股东真正安于股东的的地位，经理这于经理的地位。股东为了让人力资本和货币资本很好地结合，对人力资本给予一定的奖励，也就是奖励成货币资本、股份等。这样两权才能合理分配。另外，股东对管理者还有不放心，就是股东的资产由经理人代管，付出代理成本，给予多少工资、福利。代理成本有时会转移，分成两部分；一是货币化，二是心理满足感等无形的非货币收益(如可以形成支配权，以权谋私的自由)。由于管理者的地位带来的非货币化的好处，有时会使公司的管理行为扭曲，于是股东设置监督机制，监事会，法律审计等。万通超过了七年，之所以要强调“经理职业化”，是由于我们的“资本社会化”决定的。我们不是私有企业，也不是国有企业。随着中国法治社会的完善、《公司法》的完善，再加上管理劳动者越来越被承认，管理者不再是简单的打式概念。在不同的行业，人力资本的贡献是不同的。在服务行业，“人力资本”的贡献越来越大，超过50。优秀的管理者，特别是会作并购、会做股票期货的人被大家记住了，老板反而没人知道，像好莱坞一样，大家都看到了斯皮尔伯格，不知道投资人是谁。所以在服务行业，人力资本越来越重要。万通从事第三产业，我们对人力资本越来越尊重。从前年开始，集团采取了一系列决策，使职业经理即管理者能够发挥能力，股东真正成为股东，股东研究决策，协调社会关系，处理疑难问题。我们这些股东非常理性、非常成功地完成了角色的转变。有一本书叫《创业者和总经理的战争》，讲这两种角色是绝对不一样的，说创业者不怕困难，有毅力，有勇气，特别善于创造，也特别善于破坏。我们逐渐意识到，随着法制环境、市场环境，竞争环境的完善，管理者和创业者要有适度的分开，创业者可以作为股东代表，管理者发挥管理作用，这是我们说的“经理职业化”。在中国民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有公司法，以及企业不规范的时候。就我个人而言，我希望对万通的影响是一个阶段性的。比如万通在美国的公司，我去管理和别人去管理可能会对公司产生影响，但这种影响只是在公司制度框架内的影响，不会根本改变制度。所以，我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第二、所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志，以股东意志来设计的。中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，就是说我是以法来“制”你的，不是“制”自己，自己在法外。这处现象在企业的创办中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。所以，我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几个公司的主要负责人给装到制度里去，公司今后每年对我们个人进行单独审计。万通当初的几个创业伙伴对公司的影响力应当说还存在，但影响的方式方法已经发生了变化。
企业的管理一定要按照程序与规则来进行，尤其是民营企业，企业制度不完善，甚至毫无制度可言，创业者靠主观意志引导企业发展，这样就很容易出问题。我们一直以来都在讲主，那什么叫民主？实际上就是对否定自己的事实能够按照程序来接受。所以，创业者应该将个人对企业的影响放在程序和制度内，而不是非规范的，非制度的一种影响。
用制度约束人的行为是管理企业的科学方法。这就要求你在办企业的过程中逐渐要习惯于用一种新的思考方式，把企业放在一个规范的环境里发展。我觉得在公司内部要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”，中国的企业为什么制度不好执行，就是因为大家都是熟人在一起，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。法律是因为生人之间做交易才形成的，本来是没有法律的。费孝通的《乡土中国》中讲，熟人社会协调半径只有30公里，而在生人社会用法律所有的人都能协调。所以，我觉得只有在“生人文化”的基础上，才可能有程序和法制的轨道。我们才能把自己的心态放进制度里去。一个创业者，不把自己放回到制度里，企业就永远是危险的。我是从创业者过来的，创业者的心态是对不激动人心的事不感兴趣，喜欢大起大落，而管理公司则要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，池子里都有没洗干净的碗，桌上还有没擦干净的灰，有了这样的心态你才能管理好公司。如果你每天都要激动人心，就会影响企业的稳定发展。这就像在平衡木上翻跟头，80的时间需要找平衡，20是翻跟头，准会掉下来。所谓找平衡，就是说要保持公司的营业额呈一个稳步上升的态势，5亿、10亿、20亿这样一直做上去，这就叫找平衡。但是，如果你要进入别的行业，这就意味着你要面临翻跟头了。比如说，目前我们对全能的开发商以及传统的运作模式持一个批判的态度，提出要做独立住宅的订制服务。这一概念的提出完全进出了常规，否定了传统的东西，万通也就面临着翻跟头了。所以，一个公司要有平常心，要多找平衡。比如过去、现在、未来的平衡，公司内、外的平衡，资产和负债的平衡，新项目与旧项目的平衡等等，平衡都找好了，那么我就可以翻一下跟头。
在企业发展步入一个正常的轨道后，创业者应该将心态回归到一个正常的状态，包括你怎么进入这人制度，你怎么能够按照一个企业正常发展寻找平衡与突破，但不能天天都想着突破。如果你对创业者的心态了解的话，你会发现一个有趣的现象；创业者喜欢大起大落，喜欢挑战，而经理们却总是提心吊胆，总想把事情做好就行了。所以，西方有一本书叫《创业者与经理人的战争》。我觉得应该用正常的心态看待公司的发展，不能要求公司每天都在跳动，都在翻跟头。90年代初创业的，特别是从房地产起家的，现在生存下来的很少。与我一起创业了10年的伙伴，经历了太多的事情，所以随着公司历史的延长，我们的年龄也不像当时刚刚创业那么年轻，对公司的预期也不一样了。20岁时是做梦，40岁时就更多考虑要保住现实，50岁以后就只剩回忆了。在这种心态的驱使下，从1997年开始我对公司持续、稳定增长的事就更关注一些。这也属于企业发展的正常过程。我们希望成为先驱，而不是先烈，也希望成为先贤、先哲，而不是先人。所以作为创业者在这一过程中一定要转变心态，只有这样对企业的发展才能以一种理性的眼光去看待。
