——三九集团总裁赵新先在南开大学的演讲
我想先介绍一下，“999”是怎么来的。70年代我们在广东省粤北山区搞老年性慢性气管炎治疗过程中，发现了两种药可以治疗胃痛，一个就是三桠苦，草本植物，中药，第二个叫九里香。我们把这两种药拿回到医院里来，配成一个冲剂叫三九冲剂，开始治疗慢性胃炎。那个时候市场上有日本的“胃仙U”、德国的“胃得乐”，还有其他一些进口的药，这些
药是专门治疗溃疡病的，治疗慢性胃炎的药还没有，于是我们在三九冲剂治疗慢性胃炎的基础上，进一步地发展起来了。从85年正式审批这个药物的时候，我把“三九冲剂”起名叫“三九胃泰”，到南方药厂需要有一个注册商标的时候，我就想到了“555”，于是我就把注册商标定成“999”，成立集团的时候，我就把集团起名叫“三九集团”，最近我们医药板块上市，我们起名叫“三九医药”，这就是“999”的来历。其余人对“999”来历讲了很多，像什么臭老九，这个九，那个九，实际上“999”是这样来的。
对于个人来讲，第一个思维要创新。我们在管理企业上可能很少触及到思维要创新这么一个概念和内容，那么在三九的发展过程当中我们在很多方面有创新，但是最重要是思维创新。我们的原则是用马克思主义、唯物辩证法，用毛泽东同志的矛盾论、实践论，用小平同志的关于改革的一系列指导原则来指导我们，作为我们思维创新的基础。像小平同志说的“实践是检验真理的唯一标准”，我们国有企业在实践当中会碰到很多“应当做还是不做，对还是不对？”之类的问题，如果靠红头文件、靠教科书，靠某一个领导人来参加拍板，往往和实践是不一致的。作为企业的领导人应当遵循的是实践检验我们对、错的概念，第二个是“三人有利于”，我们的原则就是符合小平同志三个有利于这样的标准就是对的，比如三九的“1：18倍的分配机制”，我们不把这个分配拉开，我们的骨干、我们的优秀人才就会流到外资企业里面去、流到私营企业里面去。我们拉开了分配比例，使得他们所劳有所得。我们敢于拉开这个比例就是因为它符合三个有利于。还有发展是硬道理、科学技术是第一生产力，两手抓等等，都是我们三九在发展过程当中作为一名首席执行官应当运用好的理论，用先进的理论、新的思维来指导我们企业向前发展，我想这是第一个。
第二个就是要建立适应市场发展所需要的新制度。我们叫制度创新。最近西方国家有一种经济理论叫新制度经济，它的格局恐怕大家都知道。经济发展是靠人来推动的，人是靠制度来推动的；你这个制度好，人就有积极性；人有积极性这个生产力就发展。过去在大锅饭的年代恰恰忽视了用新的制度来调动人的积极性，所以大家谁都没有积极性。三九在实践当中不断地制定新的制度来调动人的积极性，像我们的激励机制，决策机制，责任机制，三九建立一整套责、权、利统一的机制，都属于新制度的范围。我们现在国内企业的领导人百分之百都有责任，只要你出了问题就有人处罚你；有50的人有相应的权利，还有50的人没有相应的权利；权利被别人控制住了。这样的责任，这样的权利应当有相应的利益，应当说绝大多数利益都落空了。所以现在社会上流行的一句话：中国的企业家是该给的没给，不该拿的去拿。该给的没有给他，不该拿的他去拿了，这说明我们的利益还没有对应。在激励机制和监督机制这对矛盾中，我们现在强调多的是监督机制；我们国营企业的领导人权利太大了，应当加强监督机制；但是我们三九在处理这种矛盾当中重点解决激励机制，只要你干得好，我们多给你利益；由于激励机制落实了，所以监督机制迎刃而解。还有一个决策机制；决策对于我们企业来讲是非常重要的一种选择，强调民主、科学是对的，但是民主、科学仅仅是决策的方法和手段；三九强调的是决策要正确，如何作到决策正确？特别是在知识经济年代里面，决策应当让在技术、学术有权威的人士来进行，那么这决策有可能是没办法实行民主，比如在医学界，内科应当有个学科带领人，血小板应当有个血小板学科带头人，像这种学科带头人决策上应当具有权威的，所以在决策问题上我们强调的是决策正确，保证决策正确。当然通过民主、科学这种方法是其中的一种方法，我们培养学科带头人，使用学科带头人，把决策的权利给学术权威，这是保证决策正确的很重要的一个原则。
第三个就是怎么样落实科技创新。在计划经济转向市场经济时期，怎么样落实科学是第一生产力？那就是走知识型企业发展的路子，走像把三九胃泰这样一个科研成果转化成一个三九集团这么一个发展的路子。三九胃泰转化成三九集团这个转化过程当中是非常艰苦的；我曾说过，真正的企业家不是学校培养出来的，而是长期实践当中磨炼出来的，在三九胃泰转化成三九集团的过程当中，我同时进行了第二个转化，就是把我从一个技术人才转化成为一个管理人才。我们有一个哲学理论就叫改造客观世界的同时要改造主观世界，我想我的两个转化用这一个哲理就可以表达清楚，我们有很多技术价值，有好的成果，但是由于不愿意转化，顽固不化，第二个转化没有转化好，那么使得第一个转化失败了，所以我觉得创业者在转化科研成果为生产力的时候，首先要把自己转化成为一个优秀的管理者。转化一个优秀的管理者不但要有理论，还要有实践，有但要有经济头脑，还要有政治头脑，不但要管好别人，还要管好自己，这是很普通的一些哲理。我培养的一个清华大学的硕士毕业生，去年毕业之后他就承担了石家庄小型拖拉机厂的一个总经理的位置，他很高兴；给我来电话向我报喜，我当时没有和他一样高兴，因为我知道他的前途太艰难了；因为他坐的这把交椅占据了很多人的位置，损害了很多人的利益，这些人为了夺回他的利益会把他推翻，会把他打倒，这是商品经济当中的斗争，当然你们在课本上还谈不到这个问题，但实践当中我们很多优秀的企业管理者由于利益冲突被打倒了，当然打倒他的时候有各种理由，各种罪名，所以我说我在第二个转化过程当中是非常艰难的。由科研成果转化成为生产力，那么这么一个过程对我们国有企业的领导人是非常重要的，我国现在科研成果的转化率是5，成功率是5。那么把科研成果给不懂科研成果的人去转化，这个人可能懂经济管理，但是他懂专业技术，这人可能是懂专业技术，他可能不懂经济管理，那么他可能既懂专业技术，又懂经济管理，但是他不讲政治，不懂政治，他也转化不成。所以转化成功对我们国有企业领导人来讲是一个非常艰难的事。有很多人问我跟你同期的优秀的企业家现在都没了。我说不是他们自己想没，而是别人让他没了。作为我们本身来讲希望能够长期管好企业，作合格的首席执行官。
我在集团内部经常讲到四能力，作为一个个人来讲，首先要具备办事能力，我们经过本科毕业，或者没有本科毕业之后，一般的在办事能力上都不会有太大的差别；第二个就是组织能力，组织能力反映一个人对一个系统，对一群人，对一个部门，对一个任务通过组织的手段完成的情况；第三个就是决策能力，我们作一个企业领导人也好，或者作一个普通人也好，经常遇到决策问题，这个事情是做还是不做？是向东还是向西？是购买还是不购买？等等，那么这个决策能力对培养我们企业的领导人来讲是非常重要的一个方面；第四个方面就是自控能力，这个在我们学习上也有，什么叫自控能力？实际上就是驾驭能力。你驾驭你的企业，驾驭你的集团这个能力，同时也包括驾驭你自己的能力。驾驭一个集团，驾驭一个企业好像一个船长一样，这个能力一般的人都好理解，但是如何驾驭自己？这个就不好理解了，我们很多企业家由于对自己驾驭不好失败了，有的是上当受骗了，有的是掉到陷阱里去了，被别人打倒了，有的是自己把自己打倒了，所以我提到的办事能力、组织能力、决策能力、自控能力、这是我们企业家、企业的管理者应当具备的。
我们总结三九集团的发展经验，认为小平理论是我们发展的基础，创新是我们发展的动力，企业家是我们发展的关键。最近我们国家领导人对我们国有企业第一把手的评价已经称为“关键因素”了。今天下午跟李院长谈合作，我说我们双方搞一个培养中国首席执行官的基地，我想这是在我国中国管理大学里面的一个创新，希望我们培养中国首席执行官的这样一个基地早一点诞生，也希望我们南开大学培养更多的中国的首席执行官。
