西门子：员工是企业的企业家

　　如果单看外表，很难将望京中环南路上这座5层高的小楼和西门子联系起来。与在华开展业务的众多500强公司稍有不同，西门子没有将自己在中国的总部放到CBD的五星级写字楼里，而是选择了这座灰色建筑。此外，西门子还有一个让人称奇的地方，该公司在中国的人事部总监博德也是整个中国区的一把手，响当当的实权人物。记者就此问题询问了博德，这个在西门子服务已经超过20年的德国人笑着说：“你或许应该问问我的老板，为什么我能做到这么高的位置，不过，我可以告诉你，人力资源的人员出任公司的高管，这在西门子并不少 见。”因为在西门子看来，员工是自己150多年持续发展的根本动力，在西门子有这样一个口号：员工是企业的企业家。

　　CPD真诚沟通

　　在西门子所有的人力资源管理政策中，CPD(ComprehensivePersonnelDevelopment)管理可能是最有特色的一个。博德介绍说，实行这样的管理主要是根据业务的要求实施人才战略，同时更加了解员工的想法，而经理人也要对员工在一定时期内的业绩表现有所反馈。

　　CPD其实是一个全年不断持续的过程，它分为两个部分CPD圆桌会议和CPD员工对话。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是中高层经理以及人力资源顾问。在一整天的圆桌会议上，经理人要根据员工的业绩，对每位员工进行潜能预测，分析不足，以及对他今后能否朝着更高职务晋升做出分析，同时还要确定并调整与业绩挂钩的薪酬，制定他今后应参加的培训，然后签字生效。经理人员拿着这份方案，再去与员工直接对话。这就是CPD员工对话，可以随时进行，年终时则需要填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为下次圆桌会议的重要参考。

　　对于博德这样的高层管理人员来说，每年的圆桌会议的确是一项不小的工作。圆桌会议是严肃、高效的，相比较而言，在经理人和员工之间的对话气氛可能就要轻松一点，博德说，关键是要了解员工的真实想法。这种谈话看起来可能更像是谈心。经理人要设身处地地为员工分析自己的优缺点，帮助员工更好地实现个人职业理想，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，或者提出培训进修的意愿。经理人可能要在谈话中占据更为主动的位置，事先经理人也要做大量的准备，至少要了解谈话对象完成的业绩、能力以及个人愿望等等。

　　西门子公司的人力资源部门有三大职能。第一部分属事务性职能，包括最基本的日常工资发放、医疗保险、养老金上缴、档案管理、签证等事务性工作。第二部分是人事咨询功能，由人事顾问面向各业务部门的经理及员工做招聘、雇用、员工发展等方面的咨询。第三部分是人事战略功能，内容包括大学网络、人力资源管理工具开发，如招聘、薪酬福利、领导艺术、培训课程、人事政策开发、法律事务等，并为西门子下属的近50家合资企业和独资企业提供相应的政策指导。

　　“创造让员工犯错误的环境”

　　和许多德国人一样，博德也喜欢滑雪，他的一个好朋友就是滑雪教练，如果博德在滑雪结束后告诉他，自己一天都没有摔跟头，这位好友教练就会告诫他：“朋友，那可不好，没摔跟头就说明你没达到自己的最终极限。”

　　“我们也是一样，要鼓励员工不断接受新事物，迎接挑战，摔跟头是在所难免的，不摔跟头哪儿来的创新。”博德说，“我们就是要创造出环境让员工犯错误。”当然这样做的底线就是不可以重复犯同样的错误。

　　当然这样做的前提是西门子首先给员工提供了完备的培训体系。

　　西门子的培训其实是一个分领域的培训体系。这其中包括了经理人培训，企业管理财务，项目管理培训，人力资源管理培训，市场营销能力培训，以及社会领导能力等方面。

　　博德画了两个圆圈来说明在西门子每个员工都要面对工作现状和能力要求这两个方面，这两个圆有重合的地方也有不重合的地方，而培训的重点就是要尽量让它们完全重合，这样的过程也就是人才培养的过程。

　　在谈到选贤的标准时，博德说，在招聘大学生时，西门子最看重的是五个能力，包括团队合作能力，创新能力，以结果为导向的能力，以客户为导向的能力，以及学习能力，“有了这五种能力，年轻人能学会任何东西。”

　　与许多高科技公司不同的是，在西门子并没有实行末位淘汰制。当员工每年的考核结束后，如果有员工出现目标实现很不理想的状况，西门子首先会先对其进行岗位培训，如果岗位培训不能解决问题，再调他到其他岗位上工作，如果还不行，才会依据《劳动法》与员工协商解决问题，总之西门子会给员工提供所有可能的机会。