把人力资源当作产品来营销

　　案例一：A、B两家企业，同为中关村的高科技企业，规模差不多，发展前景也差不多。2002年春节之后，两家企业都开始招聘软件工程师，而且对职位要求类似，提供工资水平相当。但是，A公司一共有近1000人去应聘，而B公司只有五六十个人去应聘。年终总结会上，旧事重提，很多员工愤愤不平，“人力资源部花了钱没成绩，但是奖金照拿。我没有功劳也有苦劳，凭什么就没有年终奖！”

　　案例二：C企业的业务部门和人力资源部一向不和。业务部门认为，人力资源部就是个衙门，自己什么事不干，还要对其他部门的工作指手画脚。人力资源部最近两年一直在尝试新的薪资体系，每次在薪酬方面的改革都被业务部门认为是变着法的折腾人，为此，业务部门颇多怨言。

　　案例三：D集团两年前开始和韩国一知名企业开始组建合资企业的谈判。期间，双方讨价还价，谈判两度搁浅。2003年初，韩方高层领导人选变动，极大推进了合作的进程。4月，双方正式签署协议，设立合资工厂。随即，人力资源部常部长向集团老总建议，选一批年轻干部进行韩语培训。当下，被老总训斥，“你早干什么去了？”

　　如果你从事过人力资源管理的工作，上面的三个故事情景想必并不陌生。是的，人的工作的确不好做。虽然各个企业的人事部早已纷纷改名“人力资源部”，企业对人力资源(HumanResource，以下简写为HR)工作重要性的认识也越来越明确。但是，像上述几家企业人力资源经理一样，形形色色的问题依然困绕着人力资源主管们，各种纷争依然包围着人力资源部。

　　出路何在，解决办法在哪里？我的建议是，将市场营销观念带入人力资源管理之中，可能会使HR主管的工作别有一番洞天。

　　这个想法的产生源自一位朋友，他从营销管理转行去做人力资源管理(以下简写为HRM)刚刚一年，但是工作成绩非常出色。他曾这样说：“我们老板认为我这一年的工作超过了前任所有的HR主管。不过我倒觉得其实没什么，我只不过是把以前做营销经理的工作方法移植到HRM中而已。人事政策是我的产品，老板和其他员工是我的客户。我把产品设计的尽量满足老板和其他部门的需要。然后我努力说服他们接受我的工作成果，从我的产品中获益，同时，我得到他们的认可。我转行成功的过程就是这样，仅此而已”。

　　这番言论可以被视为把营销引入HR的直白描述。但如果我们在理论上去追根溯源，可以发现这种观念最早产生于20世纪80年代，被称为“内部营销”。

　　克里斯蒂安·格朗路斯最早在1981年的著作中提出内部营销的概念——把公司推销给作为“内部消费者”的员工。内部营销的实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。

　　从战略层次上讲，内部营销力图创造出一种能够支持形成雇员的顾客意识和销售倾向的内部环境。技术层面上，内部营销的目标则是把人力资源管理的各项活动如薪酬设置、后勤服务、培训开发等无形产品“销售”给雇员。因此，内部营销的主体在战略层次上是企业的最高管理者，在战术层次上是营销部和人力资源部等，其客体是服务人员和辅助人员。

　　某种意义上说，内部营销更应该被看作一种从营销角度进行HRM的哲学。许多先进的公司在不同程度上接受了这种哲学，台积电无疑是其中走在前沿的一个。

　　台积电：营销手法经营HR

　　“人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司’，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。‘公司’提供的服务对客户有用，‘公司’才具附加价值。当‘公司’所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上的替代性服务比这个‘公司’的服务更好、更快、更便宜，那‘公司’就丧失了存在的价值。”台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。“HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。”

　　1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了“HRProfessionalServicesInc.”的概念，要求HR部门把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”。HR主管们是这个“虚拟公司”的投资者及经营者，台积电是他们惟一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若“客户”不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。

　　台积电的HR副总经理李瑞华说：“我们一再强调人力资源营销，其目的就是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。如果我们是一个独立的公司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。你要能清楚地思考：我花这么多钱在做什么事情？这个事情是不是人家要的？是不是我要的？我的价值在哪里？”

　　根据公司发展的需要，每年台积电HR也要“生产”一些“HR产品”，比如绩效考核的工具，比如新出台的《从业职业道德》、《两性平等工作法》等人事政策。要把这些“产品”很好地推销出去，台积电HR部门在“产品”设计阶段就有一套市场化的产品开发流程，从研发、模拟产品、市场测试到客户最终鉴定签收，这个过程和一个真正公司的产品开发流程没什么两样。李瑞华亲自出马做“产品促销”工作：“首先我和董事长、总经理沟通了四五回，然后去和各分公司、各事业部总经理沟通，去各公司、各单位做演讲，搞培训等。”

　　现在，台积电的人力资源部的服务质量和人员素质发生了巨大变化。“以前一些人没什么特长也不思进取时，就申请来人力资源部，HR部门成了养老所。而现在的人力资源部成为优秀人才向往的地方。当有人想申请来做HR时，他首先要想自己能吃苦吗？身体行吗？家庭状况允许吗？”甚至现在台湾哪一家企业要找HR主管，他会首先想到到台积电来“挖角”。

　　在一次台积电人力资源年会上，一位应邀参加年会的总经理被问道：“假如我们HR部门是一个独立的专业服务公司，你作为总经理，会继续跟我们维持合约吗？”这位总经理当场毫不犹豫地回答：“那当然。我对你们的服务非常满意。”这就是HR营销的成果———获得了客户的高度认可。

　　营销HRM关键之一：创造和交换市场价值

　　要把营销观念引入人力资源管理，我们有必要重温一下市场营销学泰斗菲利浦·科特勒对营销的经典定义：营销，就是通过创造和交换产品价值，从而使个人或群体满足欲望与需要的社会和管理过程。这个定义最简单的说法是“通过交换满足需求”。这样的概念明白无误地传达了营销学两个非常核心的概念———“创造和交换产品价值”和“满足需求”。把营销观念引入HRM，主要就是把这两个概念应用到HRM。

　　传统的组织管理依靠行政系统(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)来运作。行政系统当然有它的好处，但是也存在着种种弊端，比如官僚主义、行动迟缓、缺乏创新。

　　炸掉你的人力资源部！！！

　　《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特(ThomasA.Stewart)写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像埃及艳后胸脯上的毒蛇一样的东西。这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了。

　　当然，我们并不需要炸掉人力资源部，我们只需用市场交易准则中的部门代替行政系统，情况就会发生了大大的改观。

　　卢曼在其著作《社会的分化》中曾指出，市场使经济角色以外的其他角色关系中性化。在市场交换中，家族角色、宗教角色、层级关系和党派角色都中性化。价值是由各种商品质量确定的，而不是根据买卖者的地位和特性决定。也就是说，我们若把HR部门视为一个独立的市场主体，它所提供的各种服务就是它的产品，企业员工是消费者，他们之间通过平等的买卖关系、服务关系和契约关系来维系交易。通过内部市场纽带，企业传统的人力资源管理业务流程被重新设计，完整连贯的整合流程取代割裂的、难于管理的破碎性流程。每一个业务流程有高度的决策自主权、有直接服务的顾客，有明确的产品责任；整合的业务流程也就有了环环相扣的质量保证。在台积电的案例中，我们可以看到，当HR部门把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”之后，它就成为了一个类似市场主体的组织，从而激励HR部门不断提高工作的质量。

　　多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等)的实施将由各职能部门的一线经理与HR部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是HR产品的代理商。这几个要素组合到一起，就构成了如图(40页)所示的企业内部HR产品营销环境。

　　理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理链条：“HR部门为满足企业经营需求而设计生产各种HR管理产品(比如薪酬体系、绩效体系、培训方案、后勤支持等等)，并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将一线经理培养成HR产品的代理商，由直线经理来面对作为最终用户的员工。”

　　营销HRM关键之二：向营销学习，满足“客户”需求HR的“市场交易”对象和参与者一旦确立，剩下的问题就是，如何去满足最终“客户”的需求？

　　回想一下企业满足外部客户需求的办法，核心内容有市场环境分析、需求测量与预测、市场细分、市场定位、4P(产品、价格、促销、渠道)营销组合等环节。用HRM当作产品去营销，主要就是要学习借鉴营销中的这些操作手法。

　　先说把握“客户需求”。公司所有的员工都应被看作是HRM的客户，从操作方便的角度出发，他们可以分为两类：领导层和普通员工。人力资源经理要帮助企业领导发展企业，首要考虑满足管理层的需求，HR经理要站在老板的角度，了解企业的战略是什么，企业需要什么样的文化，企业面临的挑战是什么，机遇又是什么？这需要HR主管不断跟老板进行沟通。在文章开头的第三个小案例中，人力资源主管就是因为和老板缺乏沟通，导致了人力资源开发工作滞后于企业的发展。除了及时的沟通，HR主管还要注意，不只是把你的工作局限在原来的事务性工作当中，而应让你的工作涉及到全公司所有的部门。

　　洞察员工的需求，最好的办法就是了解员工所从事的业务，轮岗是个不错的主意。真正的销售高手都知道，迎合客户需求的最高境界就是，“了解客户的客户”。只有了解了客户的客户，你才知道客户想什么，客户怕什么，你才能想客户之所想，急客户之所急。达到了这个水平，“成交”不就是水到渠成了吗？对HR经理来说，如果不懂业务，不但不能了解各部门员工的需求，甚至没可能和管理层在同一层次上对话。如果HR经理听不懂业务规划，那他给出的方案很难让人相信会有多大的价值。因为这个原因，在一些跨国公司，人力资源经理会和销售经理一道去拜访大客户。通过这样的办法，HR经理熟悉了业务，了解了员工的需求，才能制订出更多激励、招聘、培训等一系列HR“产品”。

　　HR经理应该去轮岗

　　HR经理的问题在于，除了HR他们什么也不知道。

　　“争取发言权，作战略性伙伴，高瞻远瞩”。所有这些都是很好的建议。但是，就像母亲充满关切的唠叨一样，这样的指点已经令很多职业HR经理感受不到鼓舞，他们对此已经厌烦。原因很简单：说起来容易，坐起来难。

　　专家们说，职业HR人要想成为战略性伙伴，最保险的方式就是更多地了解他们所服务的业务。事实上，“做业务”经常是最好的学习方式。

　　“做业务”的基本方式就是在各个非HR部门轮岗。简而言之，没有什么可以取代实践。具有讽刺意味的是，这种做法却是职业HR人习惯于灌输给其他部门的。很多年来，在HR发展经理协调之下，财务、市场和工厂的经理们被安排参加轮岗项目。他们因此获得了更广泛的业务经验和更多的提升机会。但是，绝大多数的HR经理虽然扮演着业务伙伴的角色，却没有参与轮岗项目。

　　“HR经理应该参加轮岗项目，但是他们没有。”美国南加州大学马歇尔商学院高效组织研究中心主任劳勒如是说。从1995年到2001年，劳勒追踪了150家公司的HR部门，考察这些HR部门使用哪些工具帮助他们成为战略性伙伴，而其中轮岗项目是使用得最少的开发工具。

　　“这是极大的错误！”劳勒说。“缺乏在其他部门的轮岗，这会进一步孤立这一职业。这意味着HR成员依然呆在单独的部门里，而没有参与，或是深入了解公司的业务。”

　　如果HR部门领悟了公司的战略，了解了各级员工的需求，那距离成功就不遥远了。剩下的问题就是，在操作层面上大胆学习借鉴营销操作中的战术。这样一来，文章开头提到的B公司的失误一定可以避免。在操作层面，HR可以八仙过海、各显神通，其中的细节我就不多说了。举一个万通的例子，再和本文开头案例二中的C作个比较，一定会有所启发。

　　万通：绩效考评不再痛苦

　　去年年底，电影《英雄》正在各大影院热播。借这个机会，北京万通公司一改传统的年终评优方式，由HR部门主导推出“寻找万通英雄”活动。他们把数十名候选人的资料印刷成精美的古代线装书，设置了各种有趣也有意义的奖项，除了创新奖、敬业奖外，还设置了“最富童心奖”、“最具风趣奖”，还有“最酷形象奖”，既时尚又有创意。其中最富创意的莫过“三从四得”奖项了，沿袭传统的“三从”，在家从父母、从妻子、从儿女，但旧时“四德”成了新“四得”——通过努力工作能得到收入、房子、车子、客户等等。新颖的奖项吸引了每个部门寻找英雄的热情，最终英雄大会举办得非常成功，颁奖盛况一点也不次于MTV音乐盛典。通过这种营销色彩及浓的奖励制度，即激发员工的干劲，又塑造了企业的团队精神，人力资源部获得了领导的认可和员工的尊重。

　　将营销思想引入人力资源管理，开展企业内部营销，操作上值得一提的东西很多，但归根结底，它是一种为他人创造价值的哲学思想和思考方式，用好这种思想，有利于在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围。