从首席财务官的视角看人力资本管理

　　从首席财务官的视角看人力资本管理

　　《首席财务官》杂志(CFO)研究服务公司与美世咨询公司

　　(MercerHumanResourceConsulting)研究报告概要

　　“人力资本”这个术语现在已经成了日常商务用语的一部分。人力资本指的是员工的技能、知识和经验的总和。如果管理得当，人力资本被认为是公司价值的一个关键性源泉。人力资本管理已经不再被当作仅仅是人力资源部这一单个部门的职责，现在它被认为是应由组织领导团队中的所有成员共同分担的一项日益增长的战略责任。

　　最近由美世人力资源咨询公司和《首席财务官》杂志研究服务公司共同进行的一项调查发现首席财务官们也认为他们应该承担这一新的职责。从历史经验来看，财务部门和人力资源管理部门之间的关系往往介于对抗性的和相互不了解之间。但是越来越多的人认识到人力资本管理需要这两个部门之间强有力的合作。大部分受调查者表现出要在这两个部门之间进行更密切协作的愿望。

　　调查方法

　　-2002年秋季，《首席财务官》杂志研究服务公司和美世人力资源咨询公司针对首席财务官和其他的财务主管们进行了一次书面调查，以便了解他们对于人力资本开支的观点，并试图弄清楚在人力资本管理中首席财务官们的角色正在发生怎样的转变。

　　-此次调查共收回180位受调查者的邮寄问卷：其中51%是首席财务官或主管财务的资深副总裁，11%是主管财务的副总裁，其余的人则拥有包括诸如财务经理和资金经理等其他各种头衔。

　　-受调查者中的绝大多数在一些大型公司供职：69%的受调查者所在公司的年营业额超过了十亿美元。此外，71%的受调查者所在的公司都拥有国际业务。

　　-为了对问卷调查定量分析结果作进一步的了解，《首席财务官》杂志研究服务公司还访谈了11个企业的高级财务主管。虽然相互之间的协作与日俱进，但人力资源和财务管理部门对于人力资源管理的现状有着一种潜在的不安感。企业在雇员身上的花费相当可观，却对所获得的回报知之甚少。同时，那些能够帮助公司管理这种无形资产的技术潜力却尚未得以充分实现。虽然，公司相信人力资本有可能是一个最关键性的资产，但他们沮丧地发现他们无法运用可靠的数据和衡量方法来帮助人力资本的管理。

　　我们来看这样一组数据：平均来讲，各公司将其营业收入的36%用于人力资本开支，但是仅有16%的公司认为他们对于人力资本投资回报的了解超过中等水平(参见图1)。

　　主要调查研究发现

　　“进行衡量是很重要的。认为它能够让所有的过程变得精确。假如你不花时间去衡量你在人力资本上的投资，你可能会将投资用到错误的地方。”———米歇尔·伯恩斯(MicheleBurns)，美国德尔塔航空公司首席财务官

　　这确实是一个问题。因为这意味着大多数公司没有能力将常用的财务分析手段运用到管理他们最大的投资中去。尽管首席财务官们作为主要资源分配者的角色日益显现——他们帮助公司将资源用于最有效的投资——但对于庞大的人力资本开支而言，他们感到没有多少现成的工具或方法可用于帮助指导人力资本投资的决策过程。

　　而本次研究的发现表明这一情况正在逐渐发生改变。首席财务官们以及投资者和董事会成员们正在将人力资本视为企业价值的一个至关重要的源泉。因此，财务主管在人力资本管理中正扮演着日益活跃的角色，其中有很多财务主管正在试图将各种财务分析手段运用于人力资本的投资管理(参见图2)。

　　通过本次的调查和与主管们的访谈，我们可以得出如下结论：

　　-尽管开支庞大，但很少有人知道人力资本投资的回报率是多少。根据我们的调查，平均来讲，公司将其营业收入的36%用于人力资本开支，但只有少数企业了解这些投资的回报率———仅16%的受调查者认为他们对于投资回报率的了解达到了“相当了解”或“非常了解”的程度。

　　过去

　　-将雇员的开支主要视为一种成本

　　-仅仅将人力资源管理部门视为一个成本中心

　　-财务部门参与薪酬预算的制订

　　-人力资本的计量标准仅仅由人力资源管理部门建立并加以维护

　　-花费很少精力尝试对人力资本开支的回报加以了解

　　-仅在兼并和收购的定价时，偶尔计算一下人力资本的影响

　　现在

　　-将雇员的开支视作一种投资、一种企业价值的源泉

　　-将人力资源管理部门视为一个战略伙伴

　　-加强对人力资源管理预算分配的参与

　　-财务部门参与人力资本计量标准的设计和使用

　　-努力试图测算投资回报率，并了解其因果关系

　　-更加频繁地对人力资本进行计算，以指导兼并和收购工作

　　首席财务官们将人力资本视为一个关键的价值驱动源泉。财务主管们坚信人力资本是提高企业经营成果的主要因素，而经营成果驱动股东价值。例如：92%的受调查者认为人力资本对于公司提高客户满意度的能力具有重大影响。82%的受调查者认为人力资本对于企业利润率也具有重大影响。此外72%的受调查者认为人力资本对于技术革新和新产品开发有很大影响(参见图3)。

　　-公司应当怎样管理其人力资本，现在已经成为投资者和董事会所关心的问题。49%的受调查者反映有投资者开始关注人力资本问题。他们的关注程度至少是适中的。现在，23%的受调查者说他们的董事会高度关注着人力资本的问题；而36%的受调查者则预期，两年后，他们的董事会对人力资本问题的关注也会达到这样的程度。访谈表明，最近董事会所表现出来对人力资本问题的兴趣，部分是由于过去几年公司丑闻所引起的，但也源于这样一个日益增长的共识，即人力资本对企业经营业绩的影响重大。

　　-目前，首席财务官们对于人力资源管理部门有个比较平衡的观点。首席财务官们传统上曾经将人力资源管理部门看作是一个非战略性的成本中心，但现在他们越来越将其视为一个战略伙伴。39%的受调查者认为人力资源管理部门更多地是一个战略伙伴，另有33%的受调查者将其视作既是战略伙伴又是成本中心(参见图4)。

　　-员工队伍建设中最优先的问题是建立领导能力和提高劳动生产率。除了提高领导能力(59%认为此项最优先)和生产率(58%认为此项最优先)之外，受调查者还提出，获取关键人才(47%)、保留关键人才(38%)和衡量人力资本对经营业绩的贡献(28%)也应作为最优先考虑的问题。大公司特别倾向于把人力资本对经营业绩的影响作为关键因素考虑：在年营业收入超过10亿美元的公司中，有40%的公司需要衡量人力资本对实现经营目标的影响。

　　-人力资源信息技术是一个主要的令人感到失望的领域。尽管多年来在人力资源信息技术上大量投资，但很少有人就他们的投资在提高人力资本管理能力方面感到满意。总的来说，只有20%的受调查者认为他们用于人力资源信息技术的投资，使得他们能够在相当程度上对人力资本进行追踪和衡量。有大约半数的受调查者对他们的信息系统追踪员工流失率的能力感到满意；但很少有人表示他们的信息系统在人力资源规划、衡量员工技能或者评价人力资本的投资回报方面能够有什么用处-财务部门已经参与到了人力资本管理的各个方面。除了传统上财务部门所涉及的诸如制订和分配公司的总体人力资本预算等领域之外，财务部门目前在制订人力资源管理部门的预算和如何分配这些资金方面也起着非常显著的作用，56%的受调查者表示在制订人力资源预算方面，财务部门和人力资源部门的地位相同，至少起着50／50的作用；而58%的受调查者表示在分配人力资源管理部门本身的预算上，情况也是如此。

　　-首席财务官们认为，他们应当更多地参与到人力资本的决策中。现在，38%的财务主管表示，他们在人力资本决策方面起着“重要的”或“领导性的”作用，而有62%的人认为他们应当起到这样的作用。访谈表明，这种参与可能包括了设计人力资源计量标准、在人力资源决策中加入从财务方面的考虑因素、帮助确立人力资源政策与公司战略之间的联系(参见图5)。

　　-财务主管们倾向于认为人力资源部门和财务部门都应当向首席执行官汇报。现在的情况是有52%的高级人力资源主管向首席执行官汇报，而仅有15%向首席财务官汇报(这种汇报关系在比较小的公司中更为常见)。尽管近来总在谈论人力资源部门应该向财务部门汇报，我们的访谈却发现，大多数人感到对于财务部门和人力资源管理部门而言，理想的汇报关系是两个部门都向首席执行官汇报，而部门之间的协作则在工作中进行。

　　-人力资本在企业兼并和收购定价中的重要性在不断提高。越来越多的财务主管们认为人力资本是决定企业收购价格中的一个重要因素。如今45%的受调查者认为人力资本因素是非常重要的；59%的受调查者认为，两年后，它将会是非常重要的(参见图6)。

　　-在员工解雇的决策过程中，很少有人明确地考虑人力资本的价值。虽然对于人力资本是一种企业价值源泉的认同感在不断强化，很少有人在员工解雇决策的过程中认真地权衡和比较解雇所导致的技能、知识和经验的损失与解雇所节省的费用。我们发现仅有38%的受调查者在“相当程度上”或“很大程度上”进行了上述的工作。

　　结论

　　首席财务官们对于人力资本的观点正在不断演化。财务主管曾经一度仅将人力资本视作一项需要控制的成本支出，但现在很多财务主管正在将人力资本看成是企业价值和竞争优势的一个源泉。当财务主管们认识到了人力资本的重要性时，他们就开始寻求各种方法，以便更加有效地对此项资产进行衡量和管理。尽管有些衡量技术和手段，因为过新而未被广泛应用。近来在人力资源量化领域中出现的技术革新，使人们认识到我们有可能找到解决那些令人烦恼的人力资本衡量问题的方案。这些新的工具和技能可以对人力资本管理过程及其对企业员工队伍的影响进行定量化的考察，为企业领导者们提供他们所需要的事实，以便于他们决定哪些人力资本实践应当保留、哪些新的应当尝试、哪些应当加以改变。现在的一些量化方法能够使企业评估人力资本对于诸如利润、客户和质量等主要业绩指标的影响。

　　那么进行这样的分析所需的数据从何处获取呢？正是来自于人力资源信息系统。虽然此次调查的受调查者认为这些系统目前对于人力资本管理还没有多大用处。也许这些系统本身并不存在什么内在缺陷，而是我们还缺乏能够发掘出它们潜力的方法。

　　为了确保一个组织的人力资本战略能够让实现其经营目标的员工价值最大化，组织的领导层必须鼓励并支持人力资源管理部门和财务部门之间的协作。本研究表明，如果能够获得合理的数据和衡量工具的支持，财务部门已经做好了准备并且也愿意做好其分内的工作。并且，美世公司认为能够满足这些需求的技能即将开发出来。