人力资源开发：学习才能使人进步

　　自从北大光华管理学院2002年初在国内首开“人力资源开发”课程后，至今为止仍然是“独此一家，别无分店”。当其他商学院普遍开设“人力资源管理”的课程时，北大光华为什么要增设“人力资源开发”？二者之间有什么不同？为此，我们特地走访了北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任吕峰先生。

　　记者：北大光华独有的“人力资源开发”和其他商学院普遍开设的“人力资源管理” 课程有何不同？

　　吕峰：人力资源管理是我们大家都很熟悉的一些内容，包括招聘、测评、甄选、培训、绩效考核、绩效管理、薪酬福利、裁员、工作分析、人力资源计划等一系列工作。而人力资源开发则包括组织发展、员工培训、职业生涯开发、员工教育、外部发展五大部分。

　　组织的成长有很多的方法，比如剧烈式的变化，包括更换领导，建立制度、请咨询公司建立制度，加强奖励，加大惩罚等，这会让内部的人员感到很不适应。我们认为，组织发展就是建立一套制度来使得组织形成一种有计划的学习。组织需要不断学习和积累知识，那些不善于积累知识的组织是一定不会成长的。

　　最典型的例子就是厉以宁老师经常说的“百年老店、百年小店”，像天津的“狗不理包子”，原因是这家企业没有把知识积累起来，组织不善于学习。中国过去的“师傅带徒弟”“传男不传女”等思想阻碍了知识的积累和传递。

　　记者：现在大家都在讲学习型组织，究竟怎样做才能使自己成为一个真正的学习型组织？

　　吕峰：有一个很好的例子，美国的海军陆战队从客观上讲是一个非常好的学习型组织，在打危地马拉战役时候表现尤其突出。他们十几个队员去解放一个村子，打完了之后立即坐下来总结：解放这个村子的时候我们有经验什么可以汲取，有什么教训可以避免？他们发现村子里的人都害怕狗，于是在解放下一个村子的时候就带上几条狗；发现危地马拉人喜欢在屋里和人交流，于是他们后来就进屋和人攀谈；发现危地马拉人对女性比较友善，他们下次就把美国的女兵叫了过来，这就是组织的学习。

　　我们工作的时候经常会遇到类似的情况，完成第一个任务的时候会很困难，但是善于学习的人会慢慢的积累知识，就会慢慢地变得轻松，就会做得越来越好，越来越有效率，组织也是这样，组织需要一套系统来支持经验被不断地积累，知识被不断地共享。

　　我觉得到目前为止国内的很多的企业离学习型组织的目标还很远。如果一个企业能够积累经验，它肯定是战无不胜的，因为在工作产生的经验都是企业核心竞争力的来源。

　　记者：人员培训是否是组织学习的一个重要途径？

　　吕峰：这实质就是如何看待员工培训的问题，我提出一个概念叫“战略知识联盟”。企业是知识的使用组织，光华管理学院就是知识的创造组织，我们的培训应该把知识的使用组织和知识的创造组织更加紧密地结合在一起，我们要把培训看作一个知识的互动过程：让商学院去了解企业的新问题、所处产业的特点、行业发展趋势以及企业内部积累的知识，然后对其进行诊断看知识缺陷所在，再看培训机构能够为企业做一些什么事情，来安排培训。也有可能企业提出的培训需求并不准确或者并不严格，那么培训者的调研和分析工作就要更加准确和严格。双方是战略互动的关系。

　　培训是知识从商学院转移到商业组织的过程，知识转移之后培训机构可以去问被培训者有没有用？用了之后怎么样？没用又是为什么呢？什么是转移的障碍，培训机构可以去帮助解决。这是战略知识联盟要做的事———帮助被培训者终身学习。

　　记者：员工的职业生涯开发主要由谁来做？

　　吕峰：职业生涯开发是一个很大的系统工程，应该由组织来承担这种责任，员工和组织应该保持一个持续的发展，组织在成长、员工也在成长。职业生涯开发应该从员工进入这个组织时就开始，一直到员工在组织里面学习、成长，需要企业全方位的关照。“职业生涯开发”听起来是个很不错的词，但难的是能不能够扎实地做起来。比如企业和员工的动态匹配里面有一条是“辨别职业路径”，需要用员工的发展历史记录和档案来做职业路径分析，需要做一些数量统计。到目前为止，我想多数公司没有这样的数据库，所以对个人成长的路径还缺少科学理性的分析。

　　记者：企业如果承担这个责任，那么应该遵循怎样的原则？

　　吕峰：第一是全方位的原则，职业生涯开发是一个拓展，是一个长期的过程，要从员工和企业各方面发生的变化去考虑去匹配，而人力资源开发的动态匹配一定是基于充分的沟通。这是很重要。组织会把一些想法和事情包括未来的一些变化来告诉大家，大家也要和老板去沟通这些事情。沟通是最根本的事情。

　　第二个原则就是战略的原则，组织如果没有战略的考虑就谈不上人力资源开发，谈不上职业生涯开发。职业生涯开发不是阶段性的，而是立足于长远的，基于战略的，是组织的战略、长远的战略。

　　第三是尊重的原则，这是双方互相的一个尊重。企业首先要尊重个人，包括权利和价值，要尊重员工个人的选择，当然个人也需要去尊重组织，包括对组织的忠诚，对组织精力的一些保护，不讲道德谈不上

　　一块发展，组织里是要讲互相的忠诚。这样才可以一块去发展。

　　第四个原则是开放，开放的原则指的是大家有开放的心态，尤其是在组织里员工的流动应该是开放的。

　　职业生涯开发还跟员工教育有联系，当一个人需要在职业方面发生一些变化的时候，就需要员工教育。

　　记者：员工教育和我们熟知的员工培训的区别是什么？

　　吕峰：基本上来说员工培训是解决当前的问题，员工的教育是解决未来的问题。我们说培训是激光，打多远也是一个点，很专注的。教育是阳光普照，它不具有针对性，而是对人的一个全面提升。

　　当一个企业员工表现出另外一个职业的兴趣和潜力的时候，而我们又需要这样的一个人，就应安排员工教育，这种教育要教他好多技能，让他吸纳知识开阔眼界，但是会对他未来的思想和行为产生非常的影响。这就是员工教育的概念。

　　记者：“人力资源开发”最核心的理念是什么？

　　吕峰：人力资源开发的五个部分都离不开两个字“学习”，包括员工的培训和教育，职业生涯开发、组织发展还有外部的发展都是在学习。企业只有把学习做起来才能够成长，员工才能和组织一块成长。

　　另外一个主题词就是“知识”。因为学习的背后就是知识，当我们重新认识学习并且能够扎扎实实把学习建设起来的时候，知识就会在组织内外部传递，组织才能够把经验和有价值的知识积累起来，并把它们进行复制。纵观国内外优秀企业之所以不断做大的根本原因，就是建立了一套知识管理和知识复制的制度。

　　吕峰简介：

　　北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任，南开大学人力资源管理专业博士、北京大学光华管理学院人力资源管理专业博士后。著有《人力资源开发与管理》、《人力资源管理案例集》以及《人力资源开发经典文集》等著作。