戴尔：给员工一个支点

　　在戴尔计算机公司(以下简称戴尔)，员工被称作是推广、执行戴尔直销模式的“大使”，而人力资源管理就成了促进公司发展不可或缺的重要部分。

　　保持高效运作的“发动机”

　　戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观 点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

　　戴尔亚太地区人事总监谢晓玲告诉记者：“我们每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。在最近一次的调查中，80%的员工认同领导层的高效管理为公司赢得了市场的增长；大多数员工认为戴尔的工作环境与其它公司相比更具吸引力；员工在戴尔可以不断地学习、进步；此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。”由于消除多层机构及官僚作风，从而避免了因之而造成的低效率，成为戴尔真正保持高效运作的“发动机”。

　　戴尔在人力资源管理上的最大特色之一就是为每一位员工提供了不断学习、发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。戴尔在选拔新人时主要考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质。他们应注重实效，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神。

　　“戴尔灵魂”渗透到每个员工

　　自公司创建以来，戴尔构建了一种称为“志在必胜”(WiningCulture)的企业文化。其独特之处表现为对客户的热诚和对业绩的向往。戴尔的成功正是建立在这两点基础之上。戴尔的企业文化也被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个什么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“志在必胜”文化的基础。“戴尔灵魂”的主要内容包涵几个方面：客户第一，戴尔力求与客户保持直接关系；团队合作，戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈

　　努力；直接经营，戴尔在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式；全球公民，戴尔在全球主动承担起社会义务。

　　而“自我批判”的态度现在已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错误的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。戴尔的公司文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？

　　在戴尔开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。

　　业绩为王

　　在员工没有取得实际进步的时候，戴尔的领导层很少对员工进行不必要的夸奖。戴尔注重的是让员工清楚地了解真实的情况，帮助员工纠正错误，带领员工不断上升到新的阶段。

　　戴尔(中国)董事总经理符标榜向记者介绍：在“志在

　　必胜”的企业文化下，戴尔为员工制定了多项衡量工作水准的指标。例如，戴尔将“在第一时间解决问题”作为衡量技术支持人员工作的重要指标，“其结果直接影响到员工甚至我和其他高级经理的收入。”

　　目前，戴尔第一次在电话里解决问题的比率是84%，第一次上门服务能解决问题占95%。

　　IT行业的激烈竞争给每位员工都带来了一定的压力，戴尔更是一个非常注重业绩的公司。在对员工提出高标准要求的同时，戴尔也会让员工看到所取得的成绩，然后根据员工的业绩表现，而不是工作年限，对员工进行奖励和提升。

　　戴尔拥有公平的衡量标准，业绩优秀的员工可以得到多种方式的认可。在每年年初，戴尔会让每位员工都做一个自身的发展计划，在这一年中经理会帮助你去完成，到了年底公司会把这个计划的完成状况作为员工业绩考核的指标之一。“我们鼓励员工每年做发展计划，并为其做业绩评估。大多数员工都认为在戴尔可以得到公平发展的机会。”符标榜表示。

　　戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。

　　在当地市场寻求优秀人才

　　戴尔在选拔新人时主要考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质。他们应注重实效，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神。戴尔为这样的员工提供了一个富于挑战又充满发展机会的就业环境。谢晓玲举了一个很有代表性的例子：一位员工在大学刚毕业就加入戴尔，由最基础的销售代表做起，由于业绩突出，四年内获得了五次提升，现在已成为戴尔区域销售经理，管理着一个90多人的团队。

　　目前，戴尔在中国的员工总数已超过2000人，其中95%为中国本土员工。在公司内部，80%的管理职位为中方员工。