商业圈地运动面临“崩盘”危险

　　“这段时间，零售业的高层变动确实过于频繁，在时间上也太过集中了！”广东省连锁经营协会会长孙雄若有所思地感叹道。

　　7月22日，广百股份有限公司任命原副总经理黄永志任代总经理一职，在经历了5月份的高层人事大调整和6月底原总经理谢仕平辞职风波之后，广百终于推出了新的领导班子。而同在6月底，担任深圳农产品股份有限公司董事长一职达15年之久的林家宏也宣布不再担任 下届董事长。此前两个月，深圳农产品旗下的民润超市董事长李小和在外界一片不解声中宣布离职。从今年年初华润万佳(后改名为华润万家)总经理徐刚辞职开始，广东零售业的高层震荡就像被推倒的多米诺骨牌一样，一个接着一个。

　　当然，这一风潮也不可避免地波及到了外资零售企业。4月底，家乐福原南方区总经理冯砚祖以百佳中国区董事总经理的身份出现在百佳广州第6家分店的开业典礼上。在此前后，家乐福广州万国广场店市场部经理彭丽萍和南方区公关部经理区力生也先后递交了辞呈。不仅是广东，北京的国美和物美也经受了类似的人事动荡，而且，这种变动还有愈演愈烈之势。

　　不可否认，每一次人事变动的背后都会有其特殊的原因，但综观零售业近期出现的高层人事变动，大多与企业大规模扩张后的危机有关。

　　高层变动本身并不重要，重要的是，这已经成为一种征兆，为零售业的过度扩张敲响警钟

　　“5年时间，在内地投资50个亿，营业额达500亿元，实现利润5亿元。”这是早在前年年底的时候，华润万佳高调推出的“四五”战略，然而到了今年5月，却传出要在香港和内地裁员两到三千人的消息。此后，又有消息称，华润创业准备将其今年在内地超市业务的投资由原来的10亿元缩减至5亿元，新店数也由原计划的70家减至30到40家。在经历徐刚辞职及此后的人事震荡之后，华润万佳似乎开始感觉到心有余而力不足，其过度扩张引发的严重后果已经显现。

　　实际上，徐刚的离职也与此密切相关。从1994年接收万科几家经营不善的百货公司开始，徐刚以独特的“超市＋百货”的经营模式创造了万佳百货的辉煌。业界普遍认为，万佳百货正是在与沃尔玛过招的过程中成长起来的。正因为如此，徐刚在扩张时显得非常谨慎，从1994年到2000年，万佳只开了6家店，但在与华润合并之后，迫于资方压力，徐刚不得不改变自己的作风，在短短的2年时间里，就开出了11家万佳百货分店。2002年，华润万佳还斥资兼并了南京苏果，在全国的分店总数达近400家。

　　如果说徐刚的辞职是因为在扩张方面的经营理念与资方不合，那么李小和的离职原因却正在于其所推行的快速扩张。在广东的零售圈内，李小和堪称资本高手，正是在他的任期内，深圳民润一举收编了广州岛内价、珠海星七星、佛山真实惠和阳江百惠四大民营超市，使得民润旗下的超市一举达到了148家。“民润的实力不可能再支持大规模扩张，收购一经完成，接下来的工作重点就是对其进行整合。李小和看来难于实现这一新的使命，只有选择离开。”一位业内人士对此评述说。

　　据中国连锁经营协会发布的数据，2002年全国连锁百强的门店总数为16986个，同比增长29%；营业总面积达1334万平方米，同比增长59%。摊子铺大了，钱却赚少了。以华润万佳为例，2000年，万佳百货以16.2亿元的营业额创造了6000多万元的利润，但在今年一季度，华润万佳的账上却是几千万元的亏损。

　　同时，快速扩张引发的资金压力也开始显现。今年5月，北京华联在广东的第一家超市广州珠江新城店暂停营业。据称，这家开业不到一年的超市调整后的营业面积将缩减一半。这一举动的背后，是北京华联所面临的巨大资金压力。截至2002年底，北京华联综合超市股份有限公司(600361)负债总计已达16.18亿元，资产负债率为69%，年末的营运资金甚至出现负数，资金供应不足已经成为制约其高速扩张的主要问题。

　　拿别人的钱开店，赚钱自己拿大头，赔钱也主要是赔供货商的，这种投机心理使许多并不具备实力的零售企业纷纷启动扩张战车

　　“先做大，再做强”，“加快速度，扩大数量，以达到规模效益。”这是国内众多忙于扩张的零售企业所宣扬的经营逻辑。

　　事实果真如此吗？在孙雄看来，固然不能否认有些零售企业确实是出于做大做强的目的而进行快速扩张，但事实上，还有相当部分的零售企业却是借这个幌子拿别人的钱在进行一场赌博。“赌赢了，赚到的钱都是他们的，供货商得不到多少好处；赌输了，他们只以注册资本金承担责任，而供货商们却要搭进十倍甚至百倍于此的货款。”

　　搞好场地，配齐人员，货架上的商品都是供货商赊销的，还有年节庆、店庆、促销、条码费等名目繁多的费用。商店一开张营业，收入先归自己，供货商的货款拖欠三五个月那是家常便饭。而供货商为了回收货款和占有通路，还必须源源不断地向零售商供货。零售商开的店越多，供货商沉没在其中的成本就越高，也就被绑的越紧。正是这种关系，使得零售企业产生了一种很强的投机心理：拿别人的钱开店，赚了钱自己拿大头，万一哪天企业出了问题，资金断链，要赔钱也主要是供货商的。正是这种投机心理，使得许多并不具备实力的零售企业也纷纷启动扩张战车。

　　扩张的战车一经启动，要想停下来就难了。快速扩张造成企业运营资金紧缺，资金链条崩紧，一旦停止扩张，同时又不能从其他渠道融资，就会造成资金断链，企业无以为继，最后只能是在扩张的过程中轰然倒下。为此，零售商们只有一条道走到黑，铤而走险，继续扩张，不断地以开新店的办法来占有供货商更多的资金，从而以拆东墙补西墙的办法来维系企业的日常运作。这个时候，扩张已经不是理智的选择，而是一些零售企业维系日常运作的必须。

　　孙雄表示，促使零售企业纷纷扩张的，还有一个外在的诱因：商业物业市场的激烈竞争。他表示，近年以来，商业物业的过度开发，给这一市场造成巨大的压力，并且，在不少开发商的策略中，商业物业被当成了凝聚人气，以提升其他物业价值的工具。这使得众多的商业物业租金低廉，有些开发商甚至还许诺了开始几年租金全免的优惠条件。这样一来，对零售商形成了巨大的诱惑，仅仅从房地产投资的角度就容易产生扩张的冲动，再加上又面临着零售业开放后的巨大压力，抢点卡位的意识更加加剧了零售企业圈地扩张的行动。“即使以后被收购，手上握着这么多网点也是讲价钱的重要筹码。”

　　对通路利润的依赖越来越大，零售商便想着把更多供货商绑上自己的战车，扩张也便成了追求更多通路利润的手段

　　近期以来，随着家乐福与供货商之间的纠纷升级，零售商与供货商之间的紧张关系成了业界关注的焦点。而对于国内众多的以家乐福为师的零售企业来说，背后的问题可能更为严重。首先由家乐福带入的从上游供货商那里寻求利润的模式，在国内早已被大量复制，一些零售企业在“通路费”方面的手法比之家乐福可谓有过之而无不及。这些正在极大地损害着国内零售业的健康发展。

　　香港中文大学教授郎咸平在中山大学的一次案例报告会上列举了一组数据，2000年，沃尔玛在中国的采购总值为100亿美元，这些商品为沃尔玛创造了270亿美元的销售收入，并且，这些商品都是沃尔玛直接向制造商采购的，没有任何中间环节，也就是说，沃尔玛从这些商品上面获取了170%的毛利润。但郎咸平所统计的国内销售排前10名的超市平均毛利率仅为1.77%。盈利水平低使得国内众多的零售企业加剧了对供货商的盘剥，造成了工商关系的紧张。

　　在郎咸平眼中，这种模式对国内零售业的更大危害在于：由于对通路利润的依赖越来越大，导致了一些企业开始背离零售业的根本盈利模式，不进行认真的市场研究，放松对内部的管理和成本的控制，经营能力全面退化。有人做过统计，中国排前500名的零售企业年总销售额为1200亿元，而利润总计只有6亿元，企业运作中的“不恰当成本”则高达36亿元。

　　而让众多并不具备扩张素质的企业纷纷走上扩张之路的内在动力，正是这种大行其道的“家乐福模式”。“如果开新店的钱都要自己出，没有几家企业能有现在的扩张能力，在扩张时也会谨慎得多。”一家零售企业的负责人私下对记者感叹。正因为零售商主要是从上游供货商那里寻求利润，一些零售商便想着把更多供货商绑上自己的战车，并使其越陷越深。于是，扩张也便成了一些零售商锁定供货商，追求更多通路利润的一种手段。扩张的目的已经发生了异化，由此带来的种种问题也就不可避免了。