大转折(上）

大转折(下)

　　无可否认，最引人注目的企业一定是最贴近“天下大势”的企业，它们为社会中最多的人群或者为某些特殊的人群服务。但天下大势潮流浩荡，世事沧桑波云诡谲，每一次潜移默化，每一次风云变幻，都会将企业带到一个战略转折点的边缘。它要么是重生的契机，要 么是衰落的陷阱。于是顺之者昌，逆之者亡，预之则立，不预则废。新兴企业脱颖而出，固守陈规的老企业悄然而退。每一个战略转折点，都是企业生死攸关的大考场。

　　□策划/本刊编辑部 执行/本刊记者 白勇

　　做正确的事比正确地做事更重要

　　日子一天天过去，似乎一切都很平静。但不知哪一天，你会发现有些不起眼的小公司突然一飞冲天，而一些从前声名显赫的大公司却销声匿迹。世事苍凉，变化诡谲，但是变化在哪里？究竟是什么产生了一切，又毁灭了一切？是司空见惯的营销竞争，是新科技，抑或是一个偶然的机会？

　　人们不知道，是战略转折点决定了这一切。

　　市场风云变幻，企业各领风骚。以做VCD立足的金正为什么会突然宣布进军空调市场，并将进一步进入小灵通领域？

　　做手机的波导、做电池的比亚迪为什么要做汽车？

　　联想为什么要启用新品牌LENOVO？史玉柱为什么要卖掉脑白金去做黄金搭档？而过去做存储器并几乎占有全球100%市场份额的英特尔，为什么突然之间又做了微处理芯片，并取得了更为惊人的成就？

　　因为，它们都面临着战略转折点。

　　“做正确的事比正确地做事更重要”，应该说，这句话是这个时代最重要的真理。当一个企业发展到一定规模，或生存环境发生变化时，就不得不进行发展战略的重新选择和调整。这时，找到“正确的事”，成为企业成功与否的根本。在转折点上，旧的项目将被新的项目取代，旧的战略意图被新的战略意图所改写。各种因素的平衡将被打破，旧有的结构、竞争方式和企业经营模式都会被否决，让位于新的组合。此时企业顺应潮流，你就上升到新高度；如果逆水行舟，你就可能翻船落水。但战略转折的到来，往往不易察觉，因为它通常是一个渐变的过程，各种因素悄悄积聚，慢慢改变着企业的特性；甚至你知道在变，却不知变在何处；没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘；其间的过程防不胜防，扑朔迷离；从前的管理手段无一奏效，企业失去了对经营的控制……一种潜流，正在改变着现实。如果视而不见，战略转折点就会致人死地。如果方向错了，你越是在方法上“正确地做事”，离成功的彼岸反而越远。

　　但关键是，潮流在何处，“正确的事”又在哪里？

　　事实上，由于内外部环境的变化是一个潜移默化的量变过程，更多的企业经营者会像“煮青蛙现象”中所描述的那样，对逐步加热的水毫无察觉，全然不知道灭顶之灾行将来到，以致无法及时察觉何时出现“战略转折点”。于是企业成败，才总是那么惊心动魄。

　　企业成败，有时在你出发的那一刻就决定了。

　　显然，对战略转折点的裁决，决定着企业的未来。

　　没有一个人，没有一个企业不是时刻处在隐隐的生存惶恐和焦虑之中。因为他们对身边的繁复变化无从把握，他们对未来的命运归属无从知晓。他们战战兢兢，如履薄冰，他们会担心突然某一天自己会被市场新贵赶出历史舞台。

　　这时，有一个人说：唯偏执狂能够生存。

　　发现一个隐秘而必然的事实

　　——英特尔公司战略转型的传奇故事

　　“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔·盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔(INTEL)公司前CEO安德鲁·格罗夫。在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。”

　　英特尔是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？

　　按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：

　　1.与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；

　　2.与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；

　　3.退出市场，寻找新的商机。

　　格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。

　　这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。英特尔在死亡的低谷中徘徊。有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。另一些人则主张我们应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势，还有一些则仍旧怀着应当制造特殊用途的存储器的想法……”经历了数月的争辩，天平转向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。

　　格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。可是，让人不解的是，尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值。他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。

　　从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30%。

　　这是一个十分极端的案例。或许惟有像格罗夫这样的偏执狂才能作出那么疯狂的决策。可是他成功了。很显然，格罗夫放弃存储器转而投入微处理器并非仅仅是因为竞争的因素，而是看到了一个十分隐秘却必然会发生的“战略转折点”。在这个战略转折点上，企业的命运生死攸关。

　　格罗夫后来说：“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界迟早会发生一些根本性的变化……我们无法阻止这个必然的规律，我们也无法对此视而不见。”然而，很多革命性的技术或商品，在诞生的时候所给人的第一印象却往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出现在不引人瞩目的角落里，人们往往不能通过新生事物的第一雏形，就判断出它所代表的战略转折点的重要性。

　　那么，“战略转折点”到底在哪里？企业家怎样才能在这个“点”即将出现之前意识到它？这似乎是一个很难精确说明的事。

　　格罗夫曾这样描述战略转折点：

　　1、战略转折点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战；

　　2、这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就。

　　3、优柔寡断威胁变得更大；

　　4、公司基层在没有高层引导下所注意到的事，很可能是至关重要的。

　　格罗夫认为最后一点尤其值得引起关注。因为在某些致命的产业转型即将出现的前夕，往往是经营一线的基层员工会最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息会对决策层判断战略转折点的出现起到帮助作用，用格罗夫的话说，就是从“噪声”中提取信息。

　　格罗夫还总结出两条跟战略转折点有关的规律：第一，当某个战略转折点降临时，越成功的企业受到变化的威胁越大，对变化的适应性也越差；第二，为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价，但当这个体系结构崩塌时，代价也许会变得非常渺小。

　　这位天才型企业家的意思是说，危机与机遇是同时存在的。当一个产业的战略转折点出现的时候，残酷的“洗牌”游戏便开始了，领跑与尾随，突破与淘汰，对决与妥协，你必须作出最恰当的判断和行动。

　　新陈代谢、弱肉强食，是物质世界唯一的真理，而人类社会的所有活动都由此派生而来。风云激荡之中领导潮流并成为新的游戏规则的制定者，是每一个有志者的梦想。这时你不但需要慧眼认得战略转折点的到来，更应找到一种过去没有的赢利模式，这种模式，还必须让人难以模仿。

　　乱世中的激进革命者

　　———国美苏宁怎样打破规则改变世界

(一)商业规则总是在发生变化，新的规则正在盛行。

　　除了法律之外，规则往往是强者制定出来或约定俗成的。在市场经济中，一般有三类公司，第一类是竞争规则的制定者，实际是寡头垄断者；第二类是规则的接受者，即依附于巨头而生存的企业。这些公司除了采取尾灯战略，跟着别人跑以外，对市场大势的影响几乎为零；第三类公司是规则的破坏者和新规则的制定者，如微软、戴尔、甲骨文等公司。这些公司的特点是不受传统思维束缚，急于破坏行规，它们是激进分子，也往往是革命者，甚至可能成为行业的领袖。

　　佳能就是典型的第三类公司，它打破了人们早已习惯的规则。

　　当初，施乐是复印机行业的王者，它的复印机大而昂贵，拥有各类型号，并在美国建立了大量的直销队伍和国内服务站。如果按照施乐的规则进行竞争，对手获胜的机会几乎为零，因为施乐太强大了，对手如果按此规则竞争，将要付出难以承受的成本。所以很多人在此行业的进入门槛前，望而却步。

　　但佳能却认为，高高在上的垄断意味着市场空间巨大，意味着崭新的机会可以被发现。

　　佳能向施乐发起了挑战，它改变了规则。首先打破了施乐的多型号、独家配件的生产模式，开始生产标准化的零部件，成本大大降低；其次，佳能没有自建销售网络，而是主要依靠经销商，降低了建立网络的成本，从而打破了施乐规则形成的高壁垒；第三，佳能主要向分发复印稿的秘书和大量使用文件的部门经理推销复印机，而不是向施乐那样直接找复印机主管，从而形成了差异化的影响。

　　施乐就此一落千丈，创造了新的赢利模式的佳能成为新的行业领袖。在这里，正统观念的捍卫者认为是反叛性的事物，新思维的倡导者则把它看作是智慧的启蒙。

　　那么，规则什么时候最容易被破坏，挑战者的战略转折点什么时候才会出现？

　　①行业被少数几个企业或一种模式高度垄断，呈现一极化，并进入一种发展的平台期之时。模式垄断，意味着更多的可能性(途径)被忽视，模式垄断意味着模式本身的弊端被纵容并且越积越深，而人们“不识庐山真面目，只缘生在此山中”。

　　②发现了一种新的赢利模式，并有能力将其付诸实施。

　　③当某种行业模式出现集体衰退之时。此时模式革命者必然出现，比如中国的家电行业集体染上重症肌无力之时，激进的革命者就出现了，它们就是国美和苏宁。

　　这一大逆转其实早已埋下伏笔。

　　(二)《中国可以富》的作者张庭宾在该书中有一段描述国美与彩电厂家关系的文字，大意为：

　　今天，彩电厂家们无一不在怀念昨天操控商家的美好日子。

　　曾几何时，和各行各业的厂家一样，彩电厂家曾经高高在上，老总们手中的批条就是财富的象征。面对拎上门来的现金，谁也不会笨到去铺自己的网络终端。理论依据无庸置疑：花费成本太大，不经济。当时通行的办法是按销量分为一二三级代理商，给予不同的折扣，更有精明者责令代理商签定合同，承诺零售价格，划定销售区域。

　　1998年以后，厂家们再也无法如此高枕无忧了——代理制不灵了。原来传统的代理制存在巨大的问题。比如说三家卖彩电的，甲卖1万台，厂家折扣10%，乙卖8000台，丙卖5000台，折扣分别是8%和5%，乙是个聪明人，他动起了脑筋，我要降价销售，把丙的市场抢过来，将来不就可以拿13%的折扣了吗？他一降价，甲坐不住了，也跟着降，结果最后都亏了。

　　有意思的是，厂家之间的行为也丝毫不见得比商家们高明到哪里去。既然竞争已是你死我活，大家索性大开杀戒：全国性的厂家间价格大战越演越烈，旷日持久硝烟弥漫，最终干出自掘坟墓的赊销。战国时期合纵连横、尔虞我诈之计尽数上演。

　　由此，诸多代理商和厂家们陷入浮躁和迷茫的“囚徒困境”，彩电行业乱作一团，相互倾轧，利薄如纸，每个厂家都显得极度失落和焦躁。

　　——显而易见，彩电行业已经到了一个必然发生巨大变化的战略转折点上，一个革命的时代正在到来，乱世英雄必将出现。

　　国美就在这时出现了。它在一点一滴自下而上地养育着它的市场终端。它趁乱，以最低的价格大量吃进各家电厂家的产品，然后以低于其它所有卖场的超低价格大力销售。我们姑且不论它的资金链如何循环，事实上到目前为止，它一直在良性地生存着，而且战胜了所有厂家(海尔出外)自建的终端和所有其它卖场。因为它清楚，在买方市场，谁拥有最受消费者欢迎的市场终端，谁拥有最畅通高效知名的通路品牌，谁将最终控制销售，也就控制了整个市场的生命线。它一步一个脚印地逼近着自己的梦想——挟消费者以令厂家。

　　因此，在家电行业“天下大乱”之时，一个令人仰视的超级商业终端、一个著名的通路品牌应运而生。国美——这两个字代表着厂家自主销售时代的终结。

　　国美的心志显然远不止于此，不久它的商业资本开始大规模进入生产领域。

　　商业资本的第一次进入是如此情形：某一年的10月中旬，厂家担忧的事出现了，国美宣布将拿出1000万元，向国内彩电厂订购6000台彩电，现款现货。——这意味着厂家必须遵照商家的意志生产，意味着厂家对市场的影响力将越来越小，意味着商家将进一步操控厂家！这在过去简直不可思议，而现在已经成为摆在众厂家面前的事实。厂家惊罢了怒，怒罢了怕，怕完了又不得不邀宠，最后说出了这样一番话来：“1000万的大单子我们当然想接，现款当然更好。现在市场形势大家都了解，这是个好消息。”语气满是痛楚和尴尬。

　　国美十年磨一剑，踏着商业同行的利润鲜血，踩着彩电厂家的尊严，在他们的颤栗与无奈的目光中，隐隐然君临天下。

　　此后，苏宁和创维也曾签定了一单高达1亿元的供货合同！

　　一个通路品牌的时代由此揭开，一个新的行业规则由此诞生。国美和苏宁一夜之间成为行业新的领袖。

　　(三)

　　国美和苏宁之所以敢于挑战传统的商业模式，关键是它们在战略转折点上，找到了一种新的赢利模式。掌握一种长期的、独有的、别人很难掌握的赢利模式，才是企业的真正的核心能力。

　　在许多人眼中，出色的技术是核心能力、大批的人才是核心能力、雄厚的资金是核心能力，但如果没有一种很好的赢利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败，再优秀的人才也可以跳槽，再充足的资金也会枯竭。波士顿顾问公司的创始人布鲁斯·亨德森说：“任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”这种差异化形成的独特优势，绝不仅仅是产品的差异化和营销策略的差异化，本质上是盈利模式的差异化。

　　什么是战略？这就是！

　　理论认为，公司战略通常由两种共同构成——一种是被充分认识的意图即“深思熟虑的战略”，另一种则是预料之外的“意外战略”。最优秀的企业，一定是这两种战略的结合体，前一种提供基础，后一种提供机会。我们可以此理论来分析国美的成功：首先国美通过深思熟虑，发现了一种具有独特优势的、可以复制的差异化赢利模式；同时它与意外战略意外相遇——遇到了彩电行业集体亏损的战略转折点！两者相遇，成就了国美。这是一种趋势，也必然成就苏宁、三联。相反，亚细亚的王遂舟、高喊“哪里有麦当劳，哪里就有红高梁”的乔赢、包括现在正在面临危机的厦华电子等，他们的致命缺陷都在于对深思熟虑的战略缺乏耐心，把企业的命运全押在意外的勇气、意外的战略之上。

　　他们基本上不知道什么是自己独有的差异化赢利模式。

　　所以管理学家德鲁克要说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是赢利模式之间的竞争。”所以国美和苏宁对传统代理商和厂家的胜利，实质上就是在家电企业出现低价竞争的集体混乱之时，敏锐地发现了这一战略转折点，并尝试了一种新的赢利模式。

　　孰料一试定乾坤。

　　另外有一个问题，同样以行业破坏者和新规则制定者形象出现的农夫山泉，为什么在轰轰烈烈大战纯净水之后，却没有成为饮用水新的霸主？事情很复杂，原因却很简单：它所挑战的行业并没有出现整体疲软，或是行业领头企业并非十分脆弱。当时娃哈哈和乐百氏正处于上升势头，抗击打能力极强，行业也因市场需求旺盛而有着极强的自我修复能力。——总之，市场没有为农夫山泉提供“意外战略”。

　　其次，更重要的是，农夫山泉的赢利模式并无创新。——他自己没有“深思熟虑的战略”。

　　这样的挑战，必以失败告终。

　　对于一个正在平稳发展的企业，掌握战略转折点出现的规律至关重要，因为它就是一把无形的达摩克利斯之剑，不知什么时候就会突然悬在你的头上。

　　那么，战略转折点的出现有没有规律？

　　企业面临的十大战略转折点

　　——深思熟虑的战略和意外战略

　　其实，不同企业大大小小的战略转折点，随时都可能在我们身边出现。有时它出现了，我们却没发现，有时它改变了世界，甚至让许多企业颠沛流离、上天入地，我们却不知道是谁在翻云覆雨。

　　造化弄人，其实就是战略转折点在捉弄人。

　　对于一个正在平稳发展的企业，掌握战略转折点出现的规律至关重要，因为它就是一把无形的达摩克利斯之剑，不知什么时候会突然悬在你的头上。

　　企业可能面临的十大战略转折点：(需要声明的是，在每一个战略转折点上，企业都需要“深思熟虑的战略”作为立业之本和调整的基础。)

　　一，当企业赚得了第一桶金，或者某个项目在成长期内赚得盆满钵满，此时你应该立即为企业作一种全方位的、长期性的战略构思，进行一种有方向、有层次、有步骤，符合行业发展规律的模式再定位，这就是深思熟虑的战略。它是对行业的未来进行把握，并且不会轻易改动。为什么是在此时？因为这是企业能否做大的最为重要的战略转折点。靠手机迅速做大的波导进入汽车行业，即属此列。

　　二，你的企业(项目)发展是否已进入成熟期，或者企业是否已在某个平台期内徘徊了很长时间了？上升乏力意味着企业已变得很沉重，下坠的惰性如果不能及时地被新的愿景和新的向上生长的力量所取代，企业很快将面临危险。比如金正做空调、小灵通，新希望做房地产。

　　三，在中国，政策决定着许多行业的命运，尤其是国家政策荫庇下的垄断性行业，有着巨大的商机。所以政策一揭开锅，企业就应勇敢地往里跳；政策一有风吹草动，企业就应牵一发而动全身。因此，“紧贴政策”是与“紧贴市场”相对应的另一种战略姿态，是成就大事业的一条高端捷径。比如王均瑶投资航空业。

四，新技术的发展往往为企业带来新的战略转折点。比如重庆某工程师在发动机活塞环上做了一种革命性的发明，将使汽车、摩托车的性能发生巨大的变化，汽摩行业中的企业抓住这个机会，就是抓住了战略转折点。比如韩国的三星，亚洲金融危机使三星面临着产业调整的战略转折点，从1999年它开始实施“数字化战略”，以数字为中心进行产业结构重组。这一战略成功地使三星重新崛起，在手机、LCD、笔记本计算机、随身听等领域让领导者黯然失色。

五，如果企业需要进入具有不同文化的市场空间，而你是否制定出了与之相匹配的新的市场战略？外资企业在中国必须实施的本土化战略。最近联想电脑启用新标识Lenovo，则是联想在做全球品牌这一战略转折点上，采取的新举措。因为联想必须给全球消费者一个国际化的概念，告诉全球消费者“联想是一家什么样的公司”。

六，你运用的赢利模式是不是行业通行的模式，而且这种模式是否因为竞争激烈，而出现了很长时间的微利状态？如果是，你就应该进行一种新的运作模式的探索，因为是必然，所以一旦你忽视，就会落后于人。比如家电行业的微利状态催生了国美苏宁的超越，同时也催生了海尔的市场链和业务流程革命。

　　七，你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果有种种迹象表明，一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手；如果先前对于你来说非常重要的一家公司，现在看起来已经不那么重要了；你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？这三种情况，都预示着企业将面临战略转折点；

　　八，市场终端往往会发生两种变化，一消费潮流发生变化，再一个是营销网络终端发生变化，两者都可能使企业面临战略转折点。第一种自不待言，第二种情况却使众多知名企业几家欢乐几家愁。1997年，如临深渊的美的创建了一种全新的体系营销模式，成功自救；而2002年的乐华却没有那么幸运了，在战略转折点上，它选择了没有任何诱惑力的传统模式，一夕之间，轰然坍塌。

　　九，企业目前的战略构思和组织构架，是否已经对赢利能力和资金规模的高速膨胀形成了阻碍？企业通常以3000万元、1个亿、5个亿、20亿元的资产各为一个发展的坎。能做3000万元的企业理念和组织构架不可能支撑1个亿的企业，做1个亿的理念和构架不可能支撑5个亿，5个亿不可能支撑20亿。在每一个坎上，企业都面临着新的战略选择、布局和组织重构。

　　十，体育界尤其是中长跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危险的竞争对手。意思是说，紧随你的第二名是既得利益者，他不希望以某种剧烈的方式打破现有均势，而落伍者已无威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状又心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。

　　所以当你的二线竞争对手突然有了新的表现，则意味着旧的格局可能会被打破，此时最好的办法是像微软那样不断进行自我革命，才能将对手远远抛在身后。其中，前六点基本是深思熟虑的战略，后四点基本为意外战略。现实中两者互有参和。 (本文有关英特尔公司部分摘自吴晓波《非常营销》一书，另对网络资料有借鉴，一并致谢。）