在公司变革中走红

　　·前远·

　　推动组织内的创新或改变，是一件很复杂的事，更充满许多迷思。　推动变革的领袖都是寂寞的，必须冒着很大的风险，以自己事业前途做赌注，才能让排斥你的上司与同事钦佩你的高瞻远瞩与毅力。

　　想知道怎样变成公司的红人、又不抢走上司的锋头吗？学著管理你的上司，就从现在开始！

　　抱怨与抗争，无济于事

　　富兰克林柯维顾问公司合伙人柯维强调：“别让自己在抱怨老板弱点时，也失去工作效率。”一群一起抱怨的人，会成为公司的毒瘤。当上司被公认抗拒改变，员工常会觉得这种上司让自己有志未伸，工作绩效更是受到影响。如果只是汇聚民怨，试图找出证据来彰显上司的不是，工作的内容就会全都变成抱怨、批评与斤斤计较。　而这些批评对真正顽固的上司来说，根本起不了作用。工作生活企管顾问公司的创办人卢汀提出一个很多人都忽略的重点：抗拒改变的上司只是顽固，但是却不笨。只要员工能完成所托任务，这些上司当然就会在乎员工的感觉。然而如果员工只是把时间花在抱怨上，又没有实质绩效，所有推动革新的建议都是空谈。要建立影响力，一定要去了解上司及同事在工作上的苦处与立场。当人们感觉到你了解他们时，才会更开放地接受你的影响，以及你推广的变革。

　　要改变，先了解为什么要变

　　推动组织内的创新或改变，是一件很复杂的事，更充满许多迷思。　推动变革的领袖都是寂寞的，必须冒着很大的风险，以自己事业前途做赌注，才能让排斥你的上司与同事钦佩你的高瞻远瞩与毅力。马列兹认为，变革是一种过程，需要了解情势与运用技巧。抱持着上述两种想法，只会莽撞行事又逼得上司无路可退，推动革新的阻碍会更大。　BBM人力资源顾问公司董事长摩斯女士认为，要让上司接受新的做法，首先便是要了解他的立场。接着要评估这个提案的受益人是谁。也就是当创新或变革成功，内部会有多少人可以受惠。　最后要分析你的建议对上司的影响。在分析之前，必须先了解上司通常在什么激励下才会采取行动，平日营运方向又是什么？如此才有可能说服上司，变革对他们很重要。

　　要做大事，不做寂寞圣贤

　　碰到偏安而抗拒改变的上司时该怎么办？　南加州大学企管教授班尼斯提出“团结力量大”的教战准则：　一、首先要确定你的上司真的是那种抗拒改变的人，如此才有可能找到结盟伙伴。　二、定义结盟者。找出了解公司的组织文化与权力结构，又认同你的想法的人。　三、与组织中想要改变的群体一起努力。班尼斯指出，当他在辛辛那提大学担任校长时，发现自己花太多时间担心那些抗拒改变的人。真正应该做的是，与想要进步的人一起努力。　四、该放弃的时候就放弃。推动革新前，自己要先了解什么时候该放弃，甚至订出离开公司的时间表。时间久了，上司不仅阻碍了你的计划，也会消耗你生涯成长的动力。

　　影响上司策略

　　《呆伯特法则》的作者亚当斯认为，在提议推动变革时，最蠢的事便是假设上司会立刻赏识你的好点子，而且会不顾自己事业的风险来完成你的计划。布朗大学资深副董事长雪来辛格强调：“影响上司看法是一种漫长过程，有时候改变情势会比改变老板快。”要改变情势，就要想办法舒缓环境限制、顺势运作，或者干脆离开。亚当斯建议：上司真的是顽冥不灵时，不应该正面交锋，最好是采取近似催眠的策略。也就是透过一连串精心设计的问题对答，让他最后觉得你的构想完全是他想出来的。“让上司把注意力放在别的问题上，你才可以快乐地做自己的事，”这是亚当斯觉得最有效的战略，也就是所谓的“诱饵手段”。　“诱饵手段”的做法是，当你提出一份企划书时，把计划分成好几个步骤。而其中的某个步骤一定要很不合时宜，这样你的上司有了批评的余地，就会觉得自己贡献了最有价值的意见。　然后这个计划通过的可能性就大为提高，再也没人可以阻挠你。

　　给主管们的建议

　　主管的领导风格不止一种。　十九世纪的英国有两位最重要的意见领袖，分别是格列斯登与戴什雷利。格列斯登在当时社会的影响力长达六十年。人们说，不管谁跟他一起用餐，都觉得自己是跟一个最聪明、最有趣、最令人感到兴奋的领袖用餐。　至于跟戴什雷利共进晚餐又如何呢？当时的人说，他会让跟他一起用餐的人觉得，自己是最聪明、最有趣、最令人感到兴奋的人。两种风格真是差了十万八千里。　如果你是一个经理人，总该想一想自己适合什么样的领导风格。更重要的是，别傻得以为自己是全能又无所不知的，更别以为任何新作为都要你发起才算数。　往好处想，如果你能够为属下提出的好建议放弃自我权威，他们达成目标的功劳你也有份，而且终究是挂在你的部门名下。