温和的机会主义者

　　看上去似乎没有战略的中兴通讯在过去两年里却总能踩准市场的步点。

　　吴茂林 郭开森/文

　　每个企业都希望自己既是个长跑好手，也能在历次短跑中胜出。但长跑运动员和短跑运动员的天赋和训练方式完全不同，兼顾耐力和爆发力的运动员几乎难觅。对于企业来说， 接力赛也许是个更恰当的比喻。也许你无法每一棒都领先对手，但你可以通过对节奏和传承的把握，稳步跑下去，并在对手出现破绽时找到自己的机会。

　　中兴通讯一直以来给外界的感觉除了稳健还是稳健，受关注的多是H股上市受挫等新闻。在产业运营层面，这家公司似乎少了点传奇色彩，少了点舆论喜欢的“个性”。不过，从去年开始，中兴显得更“出挑”了些。在国际通信市场乏善可陈的低迷态势中，国内的通信市场却高潮迭起，而中兴被认为抓住了每一个新兴的机会，“踩准了市场的每一个步点儿”。就这一棒而言，中兴跑得很漂亮。

　　但下一棒的争夺，已经开始了。

　　7月9日10时22分，瑞士银行通过申银万国QFII业务专用席位完成了第一笔A股买入交易。中兴通讯(000063)以18.11元的成交价，成为“QFII第一单”买进的4支股票之一。另外被瑞银选中的3支股票分别为宝钢股份、上港集箱和外运发展。QFII入市当天，上港集箱、中兴通讯即名列成交活跃的前10支个股中的第二和第四位。瑞银的选股标准被评价为“景气行业中的龙头企业”，业内人士因此认为，能与市场认可的“蓝筹”股并列，无疑是对中兴的承认——这才是中兴此番入选的真正受益之处。

　　同样是在资本市场上，这家国内通信制造业最大的上市公司却一直没能获得投资者对其经营战略的广泛支持。今年5月30日，中兴宣布放弃在香港H股上市的计划，原因是一级市场环境恶劣，公司无法在有效期限内完成H股的发行及上市计划。此前，中兴的H股上市计划遭遇国内A股股票持有者的强烈反对。股东们担心，H股的上市将稀释公司的每股收益，且H股的发行价将远远低于A股股价。尽管中兴一再承诺，在达到理想的目标价位后才会在H股正式上市，但股民始终不为所动。中兴通讯股份有限公司总裁侯为贵对此很是疑惑。“他们怎么就不能理解呢？”他对记者说。

　　与资本市场的暂时停顿相比，中兴2002年的年报可谓亮丽：全年实现主营业务收入110亿元，比2001年增长近18%，利润5.7亿元，每股收益达到1.02元。2002年利润分配预案为每10股派发2元现金。在全球绝大多数通信制造企业业绩持续下滑、通信行业面临10多年来最为严峻的挑战的一年里，中兴能取得这样的成绩，实属不易。年报公布后，中兴的股价很快走出了因H股风波而陷入的低谷，回复到了去年8月前18元左右的价位。沸沸扬扬近一年的H股风波就此平息，但这无疑会对其加速海外业务的拓展产生一定的影响。不过，据中兴的数据，上半年海外业务订货额同比增加一倍，仅GSM的单子就超过1亿美元。

　　总裁侯为贵就在这亦喜亦悲的复杂滋味中，度过了2003年的上半年。

　　踩准了每一个点

　　1985年初中兴成立时，只是深圳一家原始投资仅几十万元的多种所有制混合的小企业。此后的中兴成长迅速，上市后，平均每年仍维持50%以上的增幅。但在同业和外界人士的眼中，中兴的增长速度和身处同一城市、上世纪90年代增幅一度高达200%以上的华为相比就显得平常了。尽管华为至今还不是上市公司，但却是中国最大的通信制造企业。仅华为发展历程的传奇色彩和鲜明个性，就足以抢了所有同行的风头。

　　从前年开始，中兴势头见猛。2000年中兴的营业额为102亿元，2001年达到140亿元，2002年168亿元(均按合同销售额计算)。今年上半年，中兴的营业额达113亿元，他们自信，今年营业额突破200亿元大关几成定局。而这两年，正是通信制造业的萧条之年。

　　中兴总结自身如此逆市跳跃的原因，归结为：几乎抓住了中国电信业近几年来每一个新的市场机会。

　　捆绑中国联 通CDMA，外界普遍认为这是中兴的明智之举。在联 通CDMA还是一张画饼的时候，中兴就在研发上押以重注。这种“同盟者”的冒险姿态使得中兴成为了国内通信制造企业在联 通CDMA项目上的最大赢家。在2001年联 通启动的总金额逾120亿元的CDMA一期网络建设大招标中，中兴获得7.5%的市场份额，拿到了10个省的交换及基站系统采购合同。这被认为是上个世纪八、九十年代以来中国具有自主知识产权的移 动通信设备获得的最大一笔市场订单。这一先入为主的优势为中兴以后的扩容、发展打造了相当大的空间。2002年，在联通CDMA的二期招标中，中兴夺得15%的市场份额，标的金额15.7亿元。从获得的市场份额看，中兴已经稳居国内CDMA通信设备的“第一品牌”。

　　这两年中国电信业最富戏剧性的当属PHS(小灵通)业务。在这个新兴市场中，中兴斩获更多。中兴切入小灵通市场后，到2001年就抢占了近四成的市场份额，合同订单达到21亿元。到2002年12月，中兴来自小灵通的定单已突破34亿元，在新增市场的份额超过40%，成为该市场份额第一的UT斯达康公司最危险的对手。

　　在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴也没被落下。中兴从1998年开始进行手机研发，是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，尽管在GSM手机上没什么优势，但在CDMA、PHS手机上获利丰厚。中国联 通、中国电信和中国 网通在各自发展CDMA和PHS时，都采取了由运营商集中采购终端产品提供给用户使用的策略，与各运营商业务往来密切的中兴得以与运营商捆绑销售手机。而其他手机厂商大多对这两个市场的蹿升缺乏准备，中兴、UT斯达康因此获得良机。2002年，中兴三大系列手机销量达到100多万台。这个成绩在众多堪称“暴发户”的国内手机厂商中并不打眼，但对于中兴，这一成绩已经相当不错。

　　紧跟客户不会错

　　由于CDMA和PHS的发展都几经波折，政策一度不明朗，很多人用“运气”来解释中兴在这两个市场的成功。还有人认为，中兴和华为对市场的判断如同两个人在玩掷硬币游戏，只是双方分别猜中了硬币的正面和反面而已。但中兴的上上下下对此解释很不以为然。“要说撞大运的话，每一个点你都能踩准，这个大运撞得也太绝了！”中兴一位高级经理说。

　　采访中兴的几天里，中兴各个层面的员工以各自的方式向记者表明，在各方利益纠葛极端复杂、政策极不明朗、前景很难预料的市场中，能够做出正确判断、把握住市场机会的企业，必须及时捕捉市场和客户的需求变化，中兴就做到了这一点。

　　2002年2月，中兴成立由侯为贵和4名高级副总裁组成的5人经营委员会，以加强对公司的集体决策，应对越来越快的市场变化。但即便是这5位高管，也必须亲自跑市场。因为侯为贵对包括自己在内的公司管理层有一个“50%原则”的要求，即50%的时间必须用于深入市场、深入基层，和客户交流，每个月至少要拜访一次核心客户，这是对高层领导的强制性规定。而且每次拜访都不是礼节性的，而是要仔细地与客户交流。拜访完毕，还必须亲自写出报告，拿到每周一次的经营委员会上讨论。

　　中兴的员工都知道，总裁侯为贵还有个“内外有别”原则。职能部门想请他开一次会很困难，但销售部门如果有事找他，或者需要他亲自出面去拜见客户，他再忙也会抽出时间安排。有一次侯为贵从外地回深圳，下飞机时已是晚上7点了，但他还是直奔客户下榻的酒店，当晚就见了3拨客户，直到深夜才回家。

　　每到一个地方，侯为贵都雷打不动地做两件事：首先是见客户，而且要见到客户所有的高层领导。“我一是要了解客户对我们的满意度，二是要问他们在市场上碰到的最大的难题、压力是啥。帮他解决了这些难题和压力，我们可能就把握住方向了。”侯为贵说。其次是必须跟当地的员工座谈一次，白天没有时间，晚上跟客户吃完饭回来也要座谈，看看一线的员工到底有些什么好的建议。

　　主管市场的高级副总裁史立荣给自己定下的任务是：今年开始，在两年内跑完30个国家和国内的营销事业部。这是个很艰巨的任务，特别是在海外，中兴开拓的大多是发展中国家的市场，来去不像欧美那么方便。有一次史立荣从刚果(布)到尼日利亚，如果开车一天就到了，直航也就花三四个小时，但因为无法直接去，史立荣不得不先飞到巴黎，再从巴黎飞回来，一折腾就是好几天。

　　按照客户的需求去做就肯定不会错，这是侯为贵一直向部下倡导的观念。1998年上小灵通项目时，外部的市场形势很不明朗。当时中兴内部重点讨论了两个问题：一是从市场角度看，有低端客户的需求就有市场，换句话说，运营商做小灵通能很快赚到钱；第二，从客户层面分析，当时的中国电信没有移 动牌照，但是做无线接入肯定是趋势。2000年，中兴在广东做小灵通的试验网，当时来自外界的压力很大，中兴一度甚至停止了对小灵通元器件的大量采购。但中兴内部对小灵通项目的判断一直没变，一伺政策松动，中兴即刻动手。到2002年下半年各地运营商突然大规模上马小灵通项目时，中兴一下成为这个新兴市场中份额仅次于UT斯达康的厂商。

　　侯为贵的战略观

　　中兴内部有一句话：“先期跟踪，弹性投入”，既不轻率地把宝押在某一个方向或业务上，也不轻易否定一个产品或一项技术，而是根据市场的潜在需求和技术可能，有选择地进行跟踪，并根据市场进展情况，灵活调整产品研发投入。

　　“在市场相对明确的前提下，对技术的跟踪越早越好。早期产品刚启动时，投入不能太盲目，也就是说早期投入一般不大。但早一点进和晚一点进，结果会很不一样。早一点站上队了，以后的发展可能就容易了。如果投入过晚，花再多的钱也很难赶上先行者，除非通过并购等手段。”侯为贵说。

　　近两年的电信市场变化太快，中国电信业剧烈变革导致利益格局越来越复杂、政策不明朗，通信制造企业的决策风险大大加剧了。“先期跟踪，弹性投入”，无疑是中兴采取的现实对策。

　　CDMA是中兴“先期跟踪，弹性投入”的经典案例。1995年中兴开始投入CDMA项目时，由几个人组成的小组跟进，而没有成立专门的部门。直到1998年，才由现任副总裁谢大雄牵头成立了一个30多人的CDMA研发项目组，逐渐加大投入。

　　在上小灵通项目之前，全球有几种固定无线接入的制式都很流行，谁也不清楚哪一种制式会在中国取得成功。在这种情况下，中兴对小灵通的投入一直不大，迫于政策压力，甚至做做停停。“先期跟踪，弹性投入”的前提条件是快速的市场反应能力，否则就极易贻误战机。2002年底，小灵通的需求突然呈爆炸性增长，打了中兴一个措手不及，有两个月的时间，设备供应不上，销售一线全面告急。但因为介入早，在市场真正启动之前已做了比较充分的准备，中兴很快就调整到位了。

　　另外，中兴的手机终端产品虽然早在1998年就开始研发，但还是因为行动慢了一拍，没能在去年国内手机厂商的“大跃进”中占领先机。

　　现在，负责市场的高级副总裁史立荣的一句口头禅是“关键要快”。这个口头禅几乎贯穿于他的所有指示之中，记者采访他的一个多小时中，就两次听到他强调这句话。“我们现在最怕的还是反应速度不够，因为市场变化实在太快了。”史立荣说。

　　很多员工建议领导请专业的咨询顾问公司做一个5年或10年的战略规划，好让大家看到公司的宏伟远景。侯为贵的回答是：到2008年左右，公司争取做到1000亿元的销售规模，这个远景我可以告诉你。但你让我制订这几年具体做什么，这不大可能。市场在不断变化，怎么能拿出5年后的具体思路呢？更何况是在电信业这个极速变化的行业中。3年的规划对中兴来说就已经是长期了。中兴一直没有像其他公司一样请咨询公司做长期战略规划。“我觉得意义不大，最了解市场的还是我们自己。”侯为贵说。从这个角度看，一向以温和形象示人的侯为贵更赞成做紧跟市场的“机会主义者”。

　　2002年，中兴先后进行了两次大的机构调整，目的都是为了更好地加强与客户的联系，加快市场反应速度。3月份，中兴将原来按地域划分的事业部改为按客户划分，比如成立面向中国电信与新兴运营商的第二营销事业部，面向中国移 动、中国联 通、中国网 通的第三营销事业部。

　　4大战略领域

　　尽管中兴不搞长期战略规划，但在中兴的高层看来，未来几年里，单纯靠国内的设备市场，很难支撑公司高速增长，必须寻找新的领域发展。

　　中兴为此确定了未来发展的4大领域，首先是国内电信系统设备的销售，由于格局基本确定，这块很难有大的增长，但靠产品创新，维持目前100亿元左右的年销售规模应该没有问题，这是最稳定的一块收入。

　　其次是手机终端产品的销售。中兴今年的目标是600万台，订货额50亿元，并将手机占总营业额的比例从去年的17%提升到25%。目前中兴销售的手机，绝大部分是由自己研发生产，这和大多数国内手机厂商贴牌生产的方式有很大不同。负责手机业务的副总裁殷一民认为，这使中兴比其他厂商更有价格优势。另外，中兴基于对运营商将深度介入手机采购销售环节、手机与运营商捆绑销售趋势的判断，认为自己在与运营商的合作中具备明显优势。2002年中兴100万台的手机销量中，借助渠道销售的比例很小，大都被运营商直接采购。

　　不过这也从一个侧面说明，中兴还不擅长做渠道销售，而延续了卖电信设备时的老路。殷一民承认，整个手机团队正在努力适应和学习如何做消费品，虽然这个过程很痛苦。从今年8月开始，中兴手机将启动一个庞大的品牌建设计划，并加快建立自己的渠道销售队伍。

　　另外两个领域都来自海外业务：海外市场的销售与海外电信运营的收入。1996年中兴做出进军海外市场的决策，2002年中兴在海外市场的销售收入占到公司销售收入的16%，产品已进入了四十几个国家。中兴还开始介入海外的电信运营业务，目前已成立包括刚果(金)在内的三个合资的运营公司。

　　中兴认为，虽然海外业务大都处于相对落后的发展中国家，但“穷国富电信”，在这些国家，电信属于垄断行业，就像上个世纪80年代中国的情况，两三万元一个“大哥大”，初装费动辄三千、五千元，还不一定能申请到，市场机会非常广阔。

　　在未来的一两年中，3G对中兴也许是一次真正的大考。据中兴主管研发、生产的高级副总裁何士友介绍，虽然3G的时间表一再推迟，前景也不明朗，但中兴并没有放松在3G上的准备，在2000年发布的增发募集资金7个拟资项目中，3G是投资总额最大的项目，超过总投资的1/4。

　　对于即将到来的这个巨大市场，何士友似乎胸有成竹。但在联通CDMA项目上出尽风头的中兴，要想在WCDMA上再显身手，显然将面临更大的困难。大家都在等WCDMA这顿大餐，谁肯把机会轻易让人？

　　两个未解决的问题

　　中兴这两年的规模膨胀迅猛，给公司的财务风险控制带来了很大压力。“其实中兴每年业绩都在较快地成长，只不过从来没有出现过暴涨。所以在环境好的时候，中兴并不突出。但在去年电信业哀鸿遍野的大环境下，中兴逆市增长，一下子就凸显出来了。”中兴高级副总裁、财务总监韦在胜说。

　　60%的资产负债率是中兴设定的一条警戒线。中兴从1997年A股上市至今，从资本市场上一共筹集了24亿元。另外，中兴原计划在香港H股上市，募集资金不低于4.5亿美元，并希望藉此契机建立起国际化的资本平台，以加快扩张速度。但此举却因得不到股东们的理解而搁浅。这场延续了将近一年的H股风波，在一定程度上暴露出了公司高层管理层与投资者、媒体、公众之间沟通不足的缺陷。

　　管理层与投资者的紧张关系还体现在其他方面，比如对员工的激励机制就屡屡引发股东的不满。每次开股东大会，股东都有意见：为什么你们给员工发那么多工资，把我们的利润都吃掉了？中兴则有自己的苦衷，电信设备业是一个靠高技术人才打造的产业，要把他们留住，没有足够的待遇是不行的。

　　今年6月，中兴5年前实施的一项激励措施又被深圳证管办提出来，引发了舆论的关注。深圳证管办认为，中兴在考核和激励中，利用奖金购买“奖励股票”、“优惠股票”，没有履行法定程序，公司奖励制度没有经过董事会审议，外部董事和独立董事对此事并不知晓。同时，公司没有对与此有关的决策程序和决策情况进行必要的信息披露。

　　中兴的解释是，从1998年起，中兴就有了设立期权方案的构想。为留住一部分可能被跨国公司挖走的骨干，中兴实施了一种奖金分配方案，即骨干员工以市价购买中兴通讯流通股，该部分股份须冻结3～5年才能予以出售，而购买股份的钱来自于骨干员工自己的奖金。

　　但无论如何，这些困扰都是事关如何与股东建立良性沟通的大问题。

　　还有一件大事也摆在中兴面前。年已62岁的侯为贵，已经过了法定退休年龄，接班人问题已迫在眉睫。

　　侯为贵告诉记者，几年前董事会就已开始考虑这一问题，并着手对管理层成员进行培养和考察。据记者观察，经营委员会中的4个高级副总裁都是上世纪60年代生人，年富力强，而且都在公司历练了十几年，是一步一个脚印做上来的。他们与侯为贵一起负责公司最核心的管理决策。这种安排上的梯队感，为中兴最高领导的更替打下了伏笔。

　　“选择的过程肯定会非常慎重，从目前情况看，风险也不是特别大。我相信我们接班人的工作会做得相对比较平稳，而且我们会有个过渡期，看他是不是真的能适应，不行还可以按公司章程进行调整。”侯为贵这样说。-