采访印象 到了科仪公司，给老金打电话，老金说：“你先到二楼，我开完会下楼去接你！”到了二楼，才发现这一层是公司的核心层，总裁办公室、财务部、销售部、人力资源部等都设在这里。过了一会儿，老金笑呵呵地来了，“走，上我办公室去谈！”我跟在老金后面往楼上走。老金说：“今年3月，我辞去了总裁职务，一心当董事长了，我就主动要求搬上来，既然让年轻人去做了，就要放手让他们大胆去做。我这人说话直，爱管事儿，我如果还在二楼晃来晃去，就不符合我现在董事长的身份了。”
老金今年已经62岁了。1973年开始，老金就在中科科仪中心工作，屈指算来，老金在这个中科院下属的事业单位做了12年的掌门人。2000年，科仪中心改制为有限责任公司，成为集科学仪器研制、开发、生产和经营为一体的综合性高新技术企业。老金的身份随之一下子变得“市场化”起来，由原来的“主任”变成了“总裁兼董事长”，2003年根据“有效的公司治理结构”标准，老金“急流勇退”，选了个年轻人任总裁，自己只当董事长，还成立了以党委书记牵头的监事会，达成了公司的“制衡”。
文／本报记者 梁晓亮
从改制开始，我当上了董事长，就逐渐感觉到变化，还真有点不适应。以前都是我一个人说了算，即使是拿出来给大家讨论的事情，也是一副“吾意已决”的架式。现在，我们按照规定，提前15天，甚至20天，就得通知大家，把我们要讨论的问题逐一简介。开股东会的时候，真是大家一起来讨论，不是走过场。实践证明广大小股东的这种意识转变得比较快，比如说，我们以前是不做财务预算的，现在按照《公司法》要做财务预算，我们就在股东会上对预算做了个说明，有的小股东就会问，老金，这说明是什么意思？是让我们通过呢，还是不通过？这样一些事情可是我以前碰不到的。对于一个当惯了传统企事业单位“一把手”的人来说，适应新的角色变化就像在革自己的命！
我渐渐发现，这个新制度真的在起作用，公司正在朝着规范化的方向发展。现在，我只当董事长了，企业的人、财、物，都交给新总裁了，我相信他们能够把企业做好。毕竟做企业，并不是你一个人做，个人对于这个企业来说不是具有决定意义的。我觉得我现在的心态很健康。
我现在碰到的最大难题是怎样当好董事长。董事会也好，监事会也好，只是规定了一个基本的制度，但是每个基本制度对于每一个公司或个人来说，都需要创造性的应用。制度固然重要，但仅仅有制度也是不行的，因为制度本身是死的，你必须去理解、研究和体会，你自己在这样的基本条件下，到底应该怎么做。所以我就在不断地分析、思考和观察————我到底应该怎么做好科仪公司的董事长。我也看过许多这方面的书和案例，比如IBM的沃尔森、小沃尔森、郭士纳的做事风格都是不一样的，比如为什么后来又弄出来个CEO，CEO和总裁、董事长是什么样的关系等等，这说明一切都是在变化中的。从这些案例中，我没有找到一个和我所处环境一致的摹本，尤其像我们这样一个刚刚从事业单位转制过来的股份制公司，情况就更复杂。所以我必须要思考，我该做个什么样的董事长。
我觉得董事长的工作首先要对总裁这个班子有一个判断，并且想办法让他们朝着制定的方向前进；还有就是要考虑大的战略问题。我现在要推动贯彻公司的核心理念————做一个让人信服的企业，不能骗人；以经营为中心，以赢利为目标，科仪公司的存在价值完全在于对社会有贡献，离开对社会的贡献，科仪公司毫无存在的价值……
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