康迪：打造全球化的波音_滚动新闻_财经纵横

康迪：打造全球化的波音

http://finance.sina.com.cn 2003年07月18日 09:00 经济参考报

　　波音独步世界航空市场几十年，其客户遍布世界145个国家和地区，在70多个国家拥有雇员。但是，康迪认为，这并不意味着波音已经实现了全球化。

　　什么是全球化的企业呢？在他看来，全球化企业除了要将产品和服务推向市场外，还要敞开大门接纳新技术，听取有着不同文化、背景和经验的有识之士的建议，使之成为其业务所在社区、地区乃至国家的一部分。波音的全球化不仅仅是个简单的地理概念，它反映的

是一个公司如何运营，而不仅仅是在哪里运营。对波音来说，整个世界就是全球化经济，就是公司的运营基础。全球化意味着在当地市场拥有更大的影响力，更熟知当地的文化、历史和政府，使公司在当地运营更加高效。

　　7月11日上午作为非典过后世界航空界来中国最大的“腕”，波音公司的董事长兼首席执行官菲利浦·康迪在京召开了新闻发布会，并与大家分享了他的全球化观点。

　　来中国的使命

　　和他亲自主持设计和制造的波音777一样，康迪身材高大，讲话中气十足：根据我们所掌握的情况，现在航空运输量恢复的速度，远远超过了最初的预期。鉴于中国现在的经济仍然保持高速度增长而中国航空业发展也会继续保持高速度，所以我想下一步大家面临的问题，是如何保证各个航空公司有足够的运力。在未来10年，作为波音全球化战略重要组成部分的中国，会成为世界上增长最为迅速的巨大市场。

　　专程来北京的菲利浦·康迪说，波音希望中国参与波音未来一段时间主打机型7Ｅ7的制造。

　　康迪说，现在波音民机集团正在研发波音7Ｅ7梦想飞机，波音正在探讨中国在这一新飞机项目中可能发挥的作用，尤其是在生产制造波音7Ｅ7方面，中方可以发挥什么作用。波音期待中国航空产业和企业可以参与其中。

　　康迪也没忘了介绍自己此次来中国的使命：波音和中国已经有了长达31年的合作伙伴关系，实际上波音是中国真正的首屈一指的合作伙伴，而且波音非常专注于帮助中国发展航空业。迄今为止，波音向中国航空业所下的有关部件采购的订单金额已超过了10亿美元。目前，世界范围内共有3200多架波音飞机上，装有中国生产的重要部件和组件。波音认为在未来，双方在采购方面的合作关系，还将进一步有巨大的发展。

　　从士兵到元帅

　　1996年，55岁的菲利浦·康迪成为波音公司的ＣＥＯ。康迪能够走到这个位置，与他儿时对飞行的热爱不无关系。在童年时期，康迪就把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过饭后，通常要去旧金山国际机场看飞机。康迪18岁那年，在祖父60岁高龄仍决定参加飞行的鼓舞下，拿到了他的飞行员证书。

　　1963年，康迪在加州伯克利大学获机械工程学士学位。两年后，他又拿到了普林斯顿大学航空工程专业的硕士学位。1965年，他加入了波音公司，在超音速运输机项目中任空气动力工程师。从此，他由普通员工干起，先后从事过飞机设计、市场营销、产品销售和工程管理等工作，他还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。1992年，康迪脱颖而出，当选为波音公司总裁和董事会的成员。1996年，他又兼任首席执行官。1年后，他众望所归成为波音公司82年来的第七位董事长。

　　热爱交际的康迪和他那些正经得多的前任相比有很大不同，他给公司带来了一种新的领导方式。无论在技术性会议上、工厂车间里还是在办公室中，他都感觉良好。但康迪最具时代性、最非波音化的品格，是他对工作中人所起作用的浓厚兴趣。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。“关注人及他们在公司中的作用”浓缩了康迪作为领导者的管理精髓。尽管康迪以进取型经理著称，但同事们说他做事谨慎，注重团队力量，有时花在讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。

　　作为波音公司有史以来第七位掌门人，康迪继承了波音的开拓创新精神。在波音公司工作的35年间，他领导了波音747和777宽体客机的设计，创造了客户、供应商和雇员三结合的设计小组，形成了“携手合作”的崭新管理理念。这个管理理念使波音公司各业务部门像它制造出的高质量飞机一样，科学组合、准确高效地运转。同样，这个理念维系和发展波音同数百家客户之间的关系，包括同中国伙伴的关系。康迪特别强调，波音本着“携手合作”的宗旨，同中国建立了长期友好的合作关系，不仅为中国民航提供安全、可靠、先进的飞机，而且帮助中国发展民用航空业，包括培训中国员工、成立生产复合材料的合资企业、飞机维修和飞机部件的生产。

　　菲利浦·康迪也是国际上大名鼎鼎的人物，担任着众多职务。他是美国商务圆桌会议主席、美国国家工程院院士、美国国家航天局的航空咨询委员会主席。1997年，日本全美学会为他颁发了1997年度国际市民奖，这个奖是专门为全球私营企业的领导者设立的。

　　独霸业界鳌头

　　大权在握的康迪肩负着让波音在所经营领域居于前列的重任。1996年8月，康迪宣布出资31亿美元收购罗克韦尔公司的防务和航天分公司。罗克韦尔公司吸引康迪的是其强大的空间部门，即使在防卫部门不景气的情况下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商，波音公司从收购罗克韦尔公司中取得对其现有航天飞机的管理权。

　　4个月后，康迪完成了他一生中最重大的商业活动。在经过3年的不懈努力后，他终于成功说服当时世界上第三大航空制造公司——麦道公司的董事们同意与波音合并。这一合并产生了世界上最大的航空工业公司，自此波音有能力制造任何一种飞行器——从直升机、喷气式战斗机到空间站。与麦道的合并，实现了康迪“一石二鸟”之计。一方面，波音少了一个强有力的竞争对手，另一方面，由于麦道在军用飞机上的优势，从而进一步扩大了波音的市场份额。这时的波音成功实现转型，开始在民用航空以外的其它相关领域寻求发展。

　　为巩固波音公司在航天和通信领域的全球领导地位，康迪第三次重拳出击。2000年，波音以40亿美元的高价从休斯公司手里收购了卫星制造部门。这笔交易增加了波音在航天领域的收入，同时为其信息和通信领域里的业务提供了重要的成长空间。

　　2001年3月，康迪又作出了一项惊人的决定，将波音公司的总部从华盛顿州西雅图市迁往芝加哥。康迪采取的这一战略性转移策略为波音的未来画下了这样一个宏伟的蓝图：未来的波音公司将不仅仅是世界上最大的民用飞机制造商，而且将在太空、军工、计算机网络等多个尖端领域大力拓展新市场，康迪的意图是将这个“美国头号出口商”打造成一个跨行业的综合性高科技工业集团。

　　波音的雇员有近16万人，这16万人可是个国际性大家庭，来自70多个国家和地区。波音的客户遍及145个国家和地区。这家总部设在美国芝加哥的跨国企业，2002年的营业额超过540亿美元，比中国民航全行业的收入还多。这家成立在1916年的公司，目前为全球提供着波音717、737、747、757、767、777系列客机和公务机。全球正在飞行的客机中，波音飞机有1．4万多架，占总量的75％。

　　不发展，就灭亡

　　然而，康迪的日子并不总是那么顺心。过去的1年，波音公司先后经历了重重磨难，无疑，已经在位7年的ＣＥＯ菲利浦·康迪正经受着最严峻的考验。目前，在民机市场和军机市场，波音各有一个强大的竞争对手虎视眈眈。

　　康迪说，“在激烈竞争的环境下，对波音来说，不发展，就灭亡。”这种强烈的危机感正是波音创新发展的动因。历史的教训不会忘记。波音人清楚地记得，在20世纪30年代，它的竞争对手道格拉斯公司生产的ＤＣ—3如何击败波音247，占领国际市场，夺走了全世界旅客运输量的90％。如今，波音公司面临类似的严峻挑战。它的主要竞争对手空中客车公司加速研制新型飞机，包括Ａ3ＸＸ大型客机，声称要打破波音公司在大型飞机市场上的垄断地位。空中客车公司今年获得的大型飞机订货数量直追波音公司。“不发展，就灭亡”绝非危言耸听。

　　从波音传出的各种信息中，人们清晰地看到了波音的未来战略——“携手合作，树全球伟业，做航空航天业领袖”。在康迪看来，波音要想实现这一目标，就必须通过全球化把馅饼做大。

　　波音近年来在全球化的道路上迈出的标志性的一步当属2001年1月组建波音国际关系公司，由曾任美国副国务卿的托马斯·皮克林出任负责国际关系的高级副总裁。旨在通过加强波音与世界各国的关系来实现全球化。通过这些关系，再加上利用自己的实力扩大在全球的影响，就能继续塑造和发展波音这一全球化的公司。

　　波音依靠世界各地的人才推进全球化战略，整合利用全球的资源来创造价值。菲利浦·康迪说：“我们通过引进人才、扩大影响来实现公司目标，不断推进波音公司的全球化过程。”以中国市场为例，波音在北京设有办公室，在全国各飞行基地设有驻地代表，在昆明设有飞行培训中心。常驻中国的101名波音工作人员，大多分布在中国的航空公司和航空制造工厂。

　　波音要从一个成功地开展国际化销售的企业转变为一个完美的全球化企业，不是一朝一夕能够完成的。康迪表示：“我们必须加快行动。世界不会等待我们，我们的竞争对手也不会等待我们。只有实现了全球化的波音，才是成功的波音。”图为康迪本人作者：李文川作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2003-7-18星级：

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