跨国公司的非常之道

　　□王亦 丁赵嘉

　　沃尔玛“一石二鸟”

　　在中国零售业尚未完全开放之前，沃尔玛选择“两条腿”走路。

　　与对手家乐福相比，沃尔玛在中国仅开店26家，且盘踞于东南市场，但在采购额上，沃尔玛远远超过了竞争对手——2001年，沃尔玛在中国的采购额超过100亿美元，占其全球采购额的61%，而家乐福只有35亿美元。

　　2001年，沃尔玛将其全球采购中心移至“老东家”深圳。在未来的5年内，沃尔玛在中国的采购额将增至每年250至300亿美元。这是个“一石双鸟”的计划，一方面，沃尔玛通过采购当地的商品与当地的政府、企业积累了“人脉”，使其可以顺理成章地进入当地市场；另一方面，利用中国现有的人力资本优势而产生的产品竞争力，沃尔玛降低了产品的采购成本，据估计，一般零售企业的纯利润大约在8%左右，以此计算，通过采购商品，沃尔玛一年就从中国赚走近70亿人民币。

　　从进入中国的第一天起，沃尔玛的采购中心和运营中心就是独立运营的。虽然由于中国的零售业、进出口贸易权及物流业仍未完全开放，沃尔玛仍然无法实现其高效率的供应链管理，降低物流成本，但是，沃尔玛的“采购先行”，早于对手完成了其供应链系统的布局并积累了经验。现在，沃尔玛已经开始做出调整：改变过去坚持与制造商谈判的强硬面孔，与贸易商结成联盟，并由贸易商组织物流并支付第三方物流的费用。

　　直购仍然是未来的趋势，而且，沃尔玛在中国的成绩表现似乎也不如对手家乐福，但是，沃尔玛的价值在于绕开政策壁垒的同时，规避了经营的风险而让利润发挥到最大。

　　伊莱克斯的诱惑

　　合资公司原有的销售渠道已经无法满足需要，而自建渠道成本高昂且政策难容，伊莱克斯高效的分销渠道为自己赢得了成长的空间。

　　伊莱克斯是中国市场的迟到者。在销售渠道的管理上，伊莱克斯则是将直接发货给经销商的欧美销售模式移植到中国市场，而在中国市场“发货绝不等于销售”，1997年，伊莱克斯的应收账款高达90%。

　　伊莱克斯迅速做出了调整。在渠道建设上伊莱克斯减缩成本，在大城市只选择潜力最好的卖场，铺适率只有40%，远低于竞争对手，低铺适率意味市场投入的低成本；与此同时，伊莱克斯根据各个区域市场的需要选择性地建立其扁平化的分销渠道，在消费需求大的市场，伊莱克斯全部由分公司直接发货，省去了分销商的中间成本，并对连锁家电商在卖场直接供货，而在广东那样具有巨大的农村腹地的市场，伊莱克斯则主要利用分销商的力量来覆盖销售平平的市场。

　　与此同时，为了能够挤进早已被对手们控制的零售终端，伊莱克斯采用了高利润渗透零售终端的方式，保证零售商的足够利润。伊莱克斯给零售商的利润高达5%，而其它品牌只有2%-3%，在业内，“做伊莱克斯产品的利润最高”成了公开的秘密，伊莱克斯的产品就这样不知不觉地挤进了家电柜台；另一方面，伊莱克斯加强了对公司销售人员的管理，将利润指标作为考核的依据。

　　伊莱克斯的应收账款率只有5%，资金每年可以周转十次，而国内的佼佼者海尔的应收账款率也在20%左右。在渠道推力和品牌拉力的双向作用下，2000年，伊莱克斯宣告赢利，伊莱克斯(中国)仅用4年的时间就走完了其他家电企业至少需要7年的历程。

　　把仓库清空

　　2001年10月，投资100亿的星网国际(工业)园启动，诺基亚向零库存发起挑战。是到了考虑供应链竞争力的时候了，未来在中国的竞争将直接体现在管理制造的能力上，每个在“中国制造”的跨国公司都动起了心思。

　　一部标准的手机大约由400个零部件组成，在星网工业园，诺基亚每天都要组装2.5亿个零部件。每天8至12点的生产需要多少件零部件，诺基亚就会通过园区内的电子商务平台，在7：30分将货款支付给供应商，8点上班时，星网工业园的物流提供者——金鹰就会将这些零部件传送到诺基亚的生产线，每隔4个小时就会有一次货物的移 动和货款的支付。

　　在星网，诺基亚将产品链各个环节上的供应商和自己集中在一起，现在已经有15家配套企业入驻星网，所有零部件都通过物流通道集中到金鹰的仓库，金鹰根据诺基亚和园区外的其它客户的订单，对零部件进行分类、并通过物流通道，直接将诺基亚需要的零部件定时直接送到诺基亚厂房内的生产线。

　　为了实现全园“零”库存目标，园区内各相关的企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建立直接通向诺基亚组装厂房的超大型产品传送带。在星网，从供应商那里拿到零部件，到最后自己的产品运出工厂，这一整套生产流程只需要3个小时。

　　据估计，没有库存，快速生产和与物流同步的报关系统可以为诺基亚降低成本50%以上，2002年，诺基亚的出口额超过25亿欧元，星网已经成为诺基亚面向全球的生产基地。

　　影武者达能

　　早先进入中国的跨国公司开始抱怨：后进入者往往以更低的成本就进入了这个逐步开放的市场。达能就是这样的后进入者。

　　1987年，达能以合资并购的方式进入广州市场，没有征地、建厂房、安装设备的过程，通过并购，达能用最快速有效的方式进入中国市场，直到2000年，达能通过并购，在中国参股或控股的企业达到8个。

　　不愿声张的达能就像是一个出手狠准的巨人，每次的出手令人眼花缭乱，并购结束时达能总会消失，只留下了长长的影子吊公众的胃口。在中国的合作伙伴眼中，达能似乎是一个很好“说话“的对手，达能不派专员参与管理，中国公司仍然享有商标权、管理权、产品及市场开拓权；它甚至强调自己和中国对手是合作而不是收购，利用中国企业的原料供应渠道、销售网络和生产设施，而且充分利用中方原有的各种关系，通过借力来实施自己的扩张战略。

　　虽然达能做到了一个完美的本土化的实施者，但它坚持在所有的合资企业谈判中必须控股，将主动权掌握在自己手中。2000年底，达能从雀巢虎口夺食，收购正广和饮用水有限公司50%的股份和正广和网络购物有限公司10%的股份，加上以前收购的娃哈哈、乐百氏，深圳益力三大水巨头，达能占据了中国水市场的绝对领导地位，后发先至的达能超过了老对手雀巢。

　　在达能凌厉的攻势背后，有其清晰的收购思路：选择行业的领导者作为收购目标；后发先至，缩短时间，降低谈判成本，让收购对手措手不及；与此同时，使用多品牌的战略，继续使用收购品牌并最大限度地发挥合资公司的创造力；另一方面，在对收购的合资企业的管理上，达能保持对各企业一碗水端平，向其输出资金、技术及管理经验，并协调收购的合资企业的业务。

　　聪明人生意

　　1998年3月，在由北京飞回美国的飞机上，盖茨决定在中国投资8000万美金设立微软中国研究院，因为清华大学才华横溢的学生给盖茨留下了深刻的印象。微软看重的是中国拥有世界上最多最聪明的人才，而对于更多的制造业的跨国公司来说，如果不在中国投资开发针对中国消费者需求的项目，将会直接削弱自己的竞争力。

　　虽然这是一家公司的研究机构，但它的“掌门人”张亚勤却更愿意把微软中国研究院称为“公司”，而不是“研究院”，他深刻地理解技术和商业之间的未来关系。他强调做“有用的研究”：第一点是做一流的研究，要么不做，要做就要做世界上最好的研究；第二点是做主流的研究，或者是三五年之后能够变成主流的研究；第三点是有用的研究，而且是五年、十年内有用的研究；第四点是最关键的，也是与其他公司最不相同的，那就是相关性，不仅有用，而且要对公司的发展有用。

　　在2001年，微软中国研究院升格为微软亚洲研究院，2002年，成立四年的亚洲研究院超过微软剑桥研究院，成为微软第二大研究院。一方面，微软亚洲研究院开发出了适应中国市场需求的产品，将微软开发出的最新产品进一步汉化，另一方面，微软亚洲研究院已经纳入了微软的全球开发网络中。2003年，在美国举行的COMDEX展会上，微软发布的5个新产品中，由亚洲研究院开发出的3项技术被作为关键技术引用。而在微软去年11月推出的Tablet PC项目中，亚洲研究院的数字墨水技术更是起到了关键的作用。

　　微软中国研究院在中国做的事情不仅于此，它还要在中国这个相对便宜的市场找到世界上最具创意、最聪明的人，给他们足够的空间，让他们做自己想做的事情，对于更多的跨国公司而言，开发全球化、人才利用全球化已经是跨国公司长远战略的重要部分，微软领先了一步。■