在歉收年实施管理

　　解决饥荒的方法是：在丰收年储藏谷物，以便在歉收年满足人们的需要

　　文/Mark Joine

　　还记得圣经里法老梦见7只肥奶牛和7只瘦奶牛的故事吗？约瑟夫解释说这个梦意味着埃及将会在经历7年的丰收之后遭受7年的饥荒。解决的方法是：在丰收年储藏谷物，以便在 歉收年满足人们的需要。

　　然而今天的情况绝非如此简单。近20年来，前所未有的盈利能力、持续下降的风险、以及许多新的经济增长机遇已经使资产净额价值以前所未有的速度膨胀。但今天，这样的膨胀已经不会再出现了。

　　投资者简单地把这些强大的趋势归纳为股票价格因素，即创造出许多公司无法完成的股票价格期望泡沫。从2000年早些时候到现在为止，已经有超过十万亿的股票市场价值化为乌有，这为投资者的心理及动力蒙上了一层巨大的阴影。企业的利润正在遭受压力；许多公司现在深陷于债务之中；经济增长幅度显著下跌。而且似乎情况还不够恶劣，越来越多的投资者相信有太多的管理人员即使出现平庸、无法查实、甚至欺诈性的行为，仍能在丰收年里变得富有起来，因此，管理信用也已经受到质疑。高级管理人员没有7年的时间来准备这些改变，他们现在就必须立刻行动。为了达到这个目的，他们不得不挑战一些管理上的“既有观念”，这些“既有观念”在丰收年里就已经根深蒂固了，即使他们的机能受到了严重的障碍，却仍指导着企业的行为和期望收益。管理人员还必须重新思考整个企业的发展议程，以便确定在现今更加困难的经济环境下，企业把精力集中在如何创造出价值上。

　　机能障碍的标准

　　为了使许多高级管理人员意识到现在的形势多么严峻，让我们回想造成这次开始于20世纪80年代早期前所未有的经济增长的一些因素：

　　*受到更高效率和更多流动资本的市场驱动，资本的成本降低了。10年前，大部分公司设想市场的风险报酬大约为6个百分点，而今天的标准下降到接近3个百分点。

　　*盈利能力上升了。在1985年以前，美国最大公司的总体盈利水平(由投资现金流回报或简称CFROI衡量)一直稳定在大约7个百分点。但是，在过去的五年中，该水平一直持续在11个百分点以上—接近相关资本成本的两倍。尽管总体盈利水平由于当前经济疲软已出现了一些下降，但它将下降到什么水平或者会持续多长时间，目前仍不明朗。

　　*大企业的平均增长率高于历史以往的标准，这反映了全球化、合并浪潮、科技进步和许多组织更强大的国内生产总值潜在增长力的冲击。

　　以上这些因素使得在过去20多年里，每年的股东总收益(简称TSR)达到了前所未有的15个百分点—超过了历史以往任何时期。

　　丰收年的收益为这些投资者及公司确立了一套强而有力的标准—一套即使在今天经济环境已发生巨大改变的情况下仍被坚持实施的标准。例如，首席执行官们仍普遍把目光瞄准在每股收益达两位数字的增长上，其中一些甚至公开宣称要达到15个百分点的增长目标。然而，历史经验清楚地表明，长期的标准是7到8个百分点。

　　对于奖金的看法也已经过时了。特别是依赖于大量的优先认股权来激励高级管理队伍的做法现在似乎越来越起着相反的作用了。在今天股票价格难以上升，红利的吸引力日益增加的情况下，依赖于优先认股权来作为基本薪金工具的公司将无法留住顶尖人才。

　　今天，依赖于优先认股权的信念将导致后患无穷。当然，想要确定下一个10年的市场走势如何是不可能的，但以下的预测似乎合乎情理：

　　在除去现有的价格保护伞之后，现今美国公司所享有的高额投资现金流回报将会遭受巨大压力。假如投资现金流回报回复到正常的历史水平，这样的结果将会大大拖垮股票市场，并减少经济增长所需的再投资资金。

　　资产净额不但会收缩到、还会超过其内在价值(历史已经重复出现过这种情况)。我们可能面临着公司在一段时期内持续用享有内在价值的折扣进行交易的趋势—婴儿潮时代出生的人退休后从积蓄里拿出资金来进行消费则会加剧这种趋势。

　　为了应对每股收益的不切实际的期望并使股票价格上升，公司们日益逐步地强占未来的利益，以便推动股票的短期表现。简而言之，他们会从业务中榨取利润，这样就会破坏整个远期增长的基础。

　　歉收年实施管理的六个建议

　　重新审视您的资产合理性。现在比任何时候都更需要确定您的资产是否主要仅由健康的资产所组成。在20世纪90年代，只要股票表现排名在前2/3的公司以内，股票价格就能取得合理的增长；而在今天则要求达到排名前1/3公司以内或更好的排名。当公司经营着投资现金流回报率低的业务时，公司便无法取得这样的目标。管理人员必须把这些业务转移或快速从资产表上完全清除。而剩余的业务则必须着眼于长期的管理，这样才能保护并建立有竞争性的优势。

　　消除增长的内在障碍。从长远来说，业务增长是比提高利润或资产生产力更为有效的实现每股收益增长的动力。然而，随着时间的推移，每家公司内部都出现了阻碍开拓新业务能力的障碍。典型的例子包括过度“民主的”资本分配制度、过于经常更换生产线管理人员以及鼓励经理们榨取业务利润的短期奖金制度。在取得增长相对容易的时期，公司们就趋向于忽视这些做法，但是在歉收年里就没有公司能够忽视这些问题了。

　　放远目光看每股收益。虽然业务增长非常关键，但是经理们不能将焦点单独集中于每股收益上面—特别是当增长是以降低投资回报和高质量收入为代价时，更为如此。提高相对倍数价值增长也是同等重要的，因为它不但提高了增长机会，而且有助于资产负债表风险、经营风险的管理，并提高了管理可信度。与受宏观经济和行业发展趋势影响的绝对倍数不同的是，相对倍数是可以被管理的：新技术使公司能够分析增长的驱动力在哪里，并分析具体的战略步骤将如何影响倍数。善用合并，提高价值。在歉收年，合并和并购是不流行的。潜在的买主只关注股票作并购货币的价值下跌。然而，从长远来看，证据表明在业务下降时期所采取的积极并购行为比在业务景气时期的并购能取得更高的每股收益。随着市场价值的下跌，管理团队有许多良好的购买机会，这可以使他们真正理解什么是业务价值增长的驱动力。但要在现今的经济环境中取得合并和并购上的成功，管理人员就必须将他们看成是公司连贯战略中不可分割的一部分—而不仅仅是一个增加收入的快速方法。

　　与投资者开展直接的对话。在一个投资者信心下降的时代，公司必须增加特别用途法人机构、合并、以及行业具体会计操作的透明度。但这仅仅是一个开始，公司还必须同长期股东开展直接的对话。的确，他们应该把一些用于最重要客户身上的相同战略应用在这些投资者身上。

　　重新设计管理人员薪金。尽管对是否实行优先认股权存在着很大的争议，事实上，利用优先认股权来激励经理们创造股东收益是很糟糕的。在经济景气时期，业务不断增长，虽然经理们几乎没有做出刺激业务增长的贡献，却仍能得到回报(而相反地，在经济疲软时期，无论他们的表现多么成功，却都要受到惩罚)。现在，就是根据相对的，而不是绝对的股东总收益来支付高级管理人员薪金，并把薪金水平与持续长期的表现结合起来的最佳时机了。一个公司的相对表现—与优等的同群体公司相比，更好地反映了管理实际做出的贡献。在今天，股票市场可能会出现一段时间的走投无路，吸引并留住人才更为有效的方法将可能是面额现金奖励回报或有限制的优先认股权。

　　总而言之，以上这些策略构成了公司总体发展议程的一部分。在现代，这个议程就相当于古代埃及人在“丰收年”里储备的谷物，它是公司在歉收年里所必须认真审视的。

　　(作者Mark Joiner是BCG纽约办公室的高级副总裁，全球企业发展专项领导人）