长安汽车(000625)：眼睛盯市场管理完善_上市公司_财经纵横

长安汽车(000625)：眼睛盯市场管理完善

http://finance.sina.com.cn 2003年07月15日 03:20 全景网络证券时报

　　文/钟实

　　长安汽车近年来出现的快速稳定增长不是偶然的，而是公司近年来外拓市场、苦练内功的必然结果。在苦练内功中，长安汽车的管理体制和管理理念日渐成熟，公司近年来业绩的增长与其所实施的高效管理密不可分，长安汽车管理之善在有些方面甚至直接转化成效益。

　　眼睛盯市场功夫在现场

　　说到管理，就不得不提长安汽车的现场管理。

　　1999年初，长安汽车在大力实施“精品工程、新品工程、成本工程、营销工程和人才工程”战略的同时，明确提出，长安汽车的现场管理水平要在半年之内赶上控股子公司长安铃木公司。长安铃木是中日合资企业，其现场管理水平就是日本铃木所代表的国际先进管理水平。

　　长安汽车的现场管理除了向工作现场的“脏、乱、差”和员工的“松、散、懒”现象开刀外，作为生产制造单位，长安汽车在强化现场管理的过程中，引导员工要把眼睛紧紧盯着市场，牢固树立“上道工序为下道工序服务，生产为销售服务”的思想，采取一系列严格措施落实“用户是上帝，销售计划是圣旨”的经营管理理念。他们把市场机制引进现场，使现场管理市场化；又使现场管理满足市场要求，接受市场的检验与引导。比如：工厂每月向员工公告竞争对手信息和汽车市场信息；车间（处室）每月开展一次市场、质量意识教育；生产、质量部门和销售部门每月至少交流协调一次；车间（处室）坚持每月专访用户征求意见；工厂员工市外出差回厂必须上交一条有价值的市场、产品、质量信息；车间（处室）根据调整计划及时安排生产，满足销售需要，仅1999年就调整生产作业计划100次以上。对产品实行奥迪特管理，即站在用户角度对产品“挑错”等等，达到了市场竞争与现场管理的内在统一，使市场与现场相互畅通，相互促进。

　　通过实践摸索，长安汽车近年来把“眼睛盯住市场，功夫下在现场”的管理理念，概括精炼为具有长安特色的“ＭＬＤＱ管理模式”。即由市场（Ｍａｒｋｅｔ　）、现场（Ｌｏｃａｌｅｓ）、素质（Ｄｉａｔｈｅｓｉ）、品质（Ｑｕａｌｉｔｙ），分别形成Ｍ、Ｌ、Ｄ、Ｑ相对独立的四大管理分系统组成。ＭＬＤＱ管理分系统形成若干细则条款，计500条1000款，同时制订了《长安汽车ＭＬＤＱ管理考核办法》，笔者曾详细拜读ＭＬＤＱ管理的全文条款，其体系严谨周密，其内容丰富、具体，其表述准确、简明、易记，具有很强的系统操作性。

　　实施MLDQ管理近一年的时间里，就收到了出乎意料的显著成效，人性化、规范化管理带来了惊人的高效率，不仅推动汽车生产实现量的大突破，汽车月产量创下18094辆的历史天量，更重要的是使工厂管理发生了质的飞跃，使工厂面貌发生了深刻而广泛的变化，员工行为更为规范，管理更加精细，现场更加优化、美化，产品质量更加稳定，生产更加顺畅，实现了均衡、高效、安全生产，并为长安汽车生产实现持续、快速发展打下了坚实的基础。

　　管理之善在长安汽车的现场管理中有多重体现。效益之善———实行现场封闭式管理后，原来驻在厂区内的20多家关联公司被请了出去从而杜绝了盗用长安材料、能源等现象，堵住了企业资产长期流失的一个口子。实行配套件准时制，改善了物流配置，提高了资金周转速度，仅此每年即可节约储备资金占用利息和仓储费1000万元左右。质量之善――过去，汽车的表面划伤，零部件的碰压伤时常可见的现象不见了。安全之善――工伤事故率大大降低。

　　“一流的环境，造一流的产品”，现在一走进长安汽车厂，映入你眼帘的是优美的园林式厂区和整洁清爽的生产现场。日本铃木公司在最近参观过长安现场管理之后，也不禁竖起大拇指；国家机械委汽车司司长董阳在参观了长安汽车现场管理之后说“全国汽车行业都应向长安学习”。

　　信息化管理　促企业升级

　　“ＭＬＤＱ管理模式”的有效推行，使长安汽车获得了一个良好的基础管理平台。如何让企业管理系统、管理目标与企业的发展方向更紧密地结合在一起，这是目前长安汽车在“ＭＬＤＱ管理模式”有效推行的基础上思考的一个更高层面的问题。

　　在以信息技术为代表的高新技术迅速发展的今天，以信息化带动汽车产业的改造和升级已显得尤为重要。在这种形势下，长安汽车提出了求生存、求发展的七大战略，即管理创新、延展管理、流程再造、网络营销、供应链管理、网络财务和多元化发展战略，长安汽车近一年多来，又开始实施通过推进ERP（企业资源计划）管理系统建设，在各环节管理上实现“数字长安”，达到以信息化管理带动传统工业升级的目标。

　　围绕长安汽车ERP管理系统建设的战略实施模式包括：

　　－－实施商务智能管理（BI）战略，提高决策效率。长安汽车的运营体系正由本地化集中经营转变为开放式经营，实现实时的跨地域、跨企业、跨产品的集团化智能商务管理是长安汽车转变管理经营运行模式的需要。通过对从产、供、销到产品开发等各个数据源所收集数据进行有效的处理、转换、重构、存储，并利用合适的查询和分析工具，对数据仓库里的数据进行智能处理，转变为对长安汽车各级决策者有参考价值的决策信息，以便实施有效的集团化管理。

　　－－实施产品开发支持系统管理（PDM）战略，缩短新品开发时间。产品开发是适应市场和缩短订单到成车周期的关键一环，长安汽车通过组建国家级的技术开发中心，并引进国际上先进的汽车产品开发系统，推进产品开发方式变革，缩短新品开发时间，加快新品上市速度。

　　－－实施网络营销战略，加强客户关系管理（CRM），提高顾客忠诚度和营销效率，降低营销成本。在传统的汽车商业模式中，企业没有与最终消费者建立直接的联系，所以缺乏消费者的数据，不能对消费者提供适应他们需求的多样化服务。实施网络营销，加强客户关系管理，其目的就是使企业能够更有效地培育并发掘潜在客户和潜在市场，保持已有客户的满意度、忠诚度，对营销活动进行评价和监控，以优化营销组合方式、简化销售渠道的层次，提高营销效率，降低营销成本。

　　－－实施供应链管理（SCM）战略，提高供应效率，降低采购成本。供应链管理是长安汽车生产经营活动的核心，需求计划和生产计划也是供应链管理的一环。电子商业的供应链管理体系以企业后台ERP应用系统为基础，重点解决与企业外部合作伙伴的协同工作，在一个连贯的生产和分配网络中，把供应商、生产商、物流提供商和分销商联系起来。供应链管理的核心价值在于能把供应商、生产商、分配商集中到动态的以互联网、内网或外网为基础的系统中去统一采购，从而提高供应效率，降低采购成本。

　　长安汽车ERP管理系统建设项目2001年年底正式启动。ERP项目启动后，通过一年半以来的运行达到了预期效果。

　　一是提高了经营管理效率。通过实施ERP，长安公司节约大量的人力、物力和时间。财务结算时间由原来的11天变为3天；MRP周计划运算时间由原来的4个多小时缩短到不超过20分钟；因计划调整需修改时间由60人天变为3个小时。

　　二是管理流程更加合理。通过实施ERP，带来了诸多方面管理流程的变化，解决了多年来的管理难题。配套件收货由二次交接变为一次交接，部分零部件实现了按落地数结算；优化了100余个管理流程；调整了公司近10个不适应管理流程的组织机构。最终实现了财务、原材料、工料费、自制件的准时制管理目标。

　　三是改善了经济效益。零部件的储备面积由10万平方米降为0，汽车生产线全部实现无库房管理；储备资金的占用从平均2亿元降为平均1000万元；流动资金周转天数由过去的平均152天缩短为平均55天。

　　通过ＭＬＤＱ管理和ERP建设，长安汽车的管理体制和管理理念，已经初步形成并将日渐深厚，其求真务实崇善达美的境界已初见成效并将日臻完备。我们衷心地祝愿长安汽车在现代企业管理中谱写出更加辉煌的篇章，愿长安功夫日益精进。（企业形象）

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