朱保国萧思阳新丽珠一年间

　　珠海报道“我对丽珠的‘改造’满意度超乎预期，可以打90分。”太太药业同时也是丽珠集团的董事长朱保国日前在其入主丽珠周年总结会上说。朱保国说这番话的底气显然来自丽珠近来的良好表现，据了解，丽珠今年第一季度营业额同比增长了43%。

　　而在当初收购丽珠的时候，朱保国对丽珠并不是非常满意，他曾坦率地说：“我是一个生意人，作为一个生意人，就是为了利润，太太药业也是上市公司，从上市公司角度来讲 ，也希望丽珠有更好的利润。”

　　但如何才能让丽珠有更好的利润？一个年轻的民营企业如何驱使并决定一家资深国企的发展？这都是摆在朱保国及其新管理层面前的问题。

　　聚焦：400多种产品只有一个销售过亿

　　丽珠集团曾被业内称为“带刺的玫瑰”。2002年丽珠集团主营利润率高达44%，高于化学药类上市公司30%的平均水平，但净利润仅4%，不到平均5%的水平。

　　朱保国认为丽珠利润水平不高有多方面原因，其中核心产品的市场规模偏小是一个十分重要的原因。据了解，目前丽珠有大小产品400多种，并且以前都是普遍着力，导致内部资源分配紧张，销量最大的丽珠得乐年销售收入也不过1亿多元，大多数产品的销售收入都只有两三千万元甚至几百万元。业内人士表示，产品数量过多、战线太长，使得丽珠成本相对较高，影响了丽珠的盈利能力。“只有把单一品种做大，生产成本才会降下来。因此，我们要集中力量发展几个大品种，国际医药界把这样的品种称为‘重磅炸弹’。”朱保国表示。

　　由此看来，无论是朱保国还是丽珠总裁萧思阳，现在发愁的并不是缺少产品，而是产品太多，如何在目前超过400个生产品种中培育出几个销售过亿元的产品，是丽珠当前最大的任务。不过，集中力量发展大品种的同时必然会牺牲掉一些小品种，并且有可能使丽珠在短期内的利润下降，这种做法在丽珠集团内部发生了分歧。萧思阳说：“任何改革都会遇到阻力，我们有这么多的品种，在聚焦中会牺牲一些小的品种，一个企业要有舍才有得。不要再去夸耀我们有几十家全资或控股企业散布于各地，我们这么大的企业集团一年的销售收入只有十几亿元，利润几千万元，这是很不匹配的。我们只能做大、做强才能够立足于大企业集团的前列。”

　　在朱保国与萧思阳发展“重磅炸弹”战略的引领下，丽珠将聚焦品种，选好品种、大品种定为公司的长期策略，并集中优势兵力打造消化用药、妇科用药、脑血管药及内分泌药物，其他产品则基本上停止“供血”。但萧思阳也承认，尽管一直致力于制造“重磅炸弹”的工作，但到目前为止，丽珠仍未出现“重磅炸弹”。

　　不过，聚集品种策略已是初见成效，今年1～5月份，丽珠现金净流入近2亿元，这个数字已经接近去年全年的数字。这个成绩令朱保国很满意，但他也表示说：“从太太投资丽珠来看，只有当丽珠每年的盈利超过1.06亿元时，太太才有投资收益。丽珠去年的盈利为6000万元，这意味着太太每年要承担4000万元的亏损。”朱保国希望能用3～5年的时间，把丽珠培育成为中国最具竞争力的制药企业。因此，目前丽珠盈收水平不足是摆在萧思阳面前最严峻的问题，对作为职业经理人的萧思阳来说，业绩是最重要的，他说：“今后一定要优化资源，提高盈利能力。”

　　整合：谁也说不清倒底有多少子公司

　　除了产品分散外，丽珠的集团资源也非常分散。虽然丽珠集团表面看起来很大，控制着50多家公司，但实际上大多数只是投资意义上的控制，公司庞大的资源并未发挥应有的效益。在此次周年总结会上，朱保国就毫不留情地指出老丽珠的三大病症：一是集团对整个二级企业控制乏力，连公司内部人员都搞不清集团到底有多少家子公司，并且各子公司与外人合作得很好，与自己“兄弟”单位却互相恶性竞争。二是子公司间各自为政，难以形成合力。三是奖罚不明，派系严重。

　　由此可以看出，老丽珠在管理上其实非常混乱，朱保国透露的一个不为人知的细节为此加了充分的注脚。他说，一年前接手丽珠集团的时候，他根本搞不清楚丽珠底下有多少家子公司，不但他不清楚，原来的丽珠管理层也说不上来，有的说是32家，有的说40多家。于是，他叫管理者进行严格的调查，最后的结果是，与丽珠相关的二级公司竟然有54家之多。

　　因此，萧思阳在去年底上任之初就表示：“对于丽珠来说，重要的不是资本和人力问题，而是资源的融合、整合问题。”于是，萧思阳一到丽珠就着手营销整合、组织重组，为庞杂的组织消肿。

　　在营销方面，丽珠采取了专业营销分工、专业领域聚集的策略，将中药销售中心、生物销售中心和新北江销售队伍整合到营销公司，形成以营销公司、丽宝、丽威三支主要销售队伍为主体，按销售领域分专业推广的销售体系，分别在消化道用药和妇科用药、脑血管用药和生殖内分泌用药、皮肤科用药和泌尿科用药进行市场侧重。另据萧思阳介绍，公司目前已形成了80多个办事处、400多个一级代理商的遍布全国的营销网络，他同时强调800多人的营销队伍在同行中找不出几家，公司营销水平已达到国际水准。

　　对于丽珠集团下面50多个参股二级企业，年销售额小的、非战略控股的、非药业资本投资的项目，或出售或交由合作方经营，丽珠集团只充当投资角色。对一些市场前景好的合资企业，如上海丽珠、丽宝则购回股份，加强经营管理。萧思阳希望通过这“一缩”、“一伸”的立体整合提高丽珠集团的净利润水平。

　　在萧思阳看来，丽珠的整合已经到了非常紧要的关头，他说：“我们公司内部的沟通很有限，由于文化的原因，大家的认识还停留在若干年前的思维定势当中，彼此之间很少探讨合作问题，因而集团内事实存在着‘诸侯’现象，无法形成拳头，18年只造就了一个过亿的品种，我们很着急。”

　　文化：精美的管理制度与不到位的执行

　　在整合过程中，萧思阳一直都非常强调团队合作。他说：“必须重塑企业文化，把我们的人才优势、营销优势、生产优势、竞争优势发挥出来。我们要把以往的内部竞争转为团队合作，相互沟通，形成新型的工作关系。”

　　从萧思阳的话语中显然可以感觉到，老丽珠在内部合作、沟通上存在很大的问题。丽珠集团财务负责人、总会计师安宁也对此表示了同感，他说：“如果与丽珠从内部管理的角度相比较的话，我觉得太太最突出的优势就是它的协作和效率。”

　　安宁说：“在太太公司，无论是部门内部的工作还是需要部门之间协作完成的公司层面的工作，都会有明确的时间安排。什么时间完成什么工作，到什么时间工作应该进展到哪一步，都有非常明确的约定。对待工作，不是不可以讨论，甚至允许犹豫或迟疑，而一旦确定要做、要行动，所有参与人员一定要像一部精密的机器高速运转起来，向着既定的目标全速前进。”

　　与之相比，丽珠有疲沓的工作作风，议而不决、决而不断的现象突出。对此，萧思阳认为：“必须营造一个高效做事的氛围，在每一次会议或活动时都强调这一点。所有的经理人都要以身作则，上行下效，模范的角色很重要。”

　　但要想改掉企业多年的痼疾并非易事，安宁说：“我刚到丽珠的时候，感到丽珠的内部管理制度还是比较完善的，从装祯精美的财务管理制度到人才培养的BABY计划，从预算管理体系到对营销费用的控制管理，很多制度都有可圈可点之处，是值得很多公司学习的。但遗憾的是，这些管理制度有些并没有完全落实，有些制度在执行过程中变了样，这可能也是丽珠集团近几年来发展缓慢的原因之一吧。”

　　有调查显示，在全球的并购案例中，只有17%是真正成功的。尽管太太入主丽珠，一直被业内人士认为是去年药业系统最为成功的并购案，但其实也许现在评价该并购是否成功还为时过早。对此，中国惠普的总裁孙振耀就曾表示：“惠普和康柏的合并，可以用平稳和顺利形容，但惠普和康柏的合并是不是成功，现在还言之过早。长期来讲，合并是否成功，可能要两年以后，甚至三年以后，再来评价合并的结果是怎么样的，可能那样是比较客观，也是比较公平的。”